那些白手起家的小企业是如何成长为科技巨头的？在这个过程中它们是如何克服诸多困难，又有哪些不为人知的秘密？作为最具代表性的中国科技领军企业——华为，在创新创业领域是极具研究意义的。破解华为的创新密码，为创新企业提供指导。
华为取得的举世瞩目的成就，离不开它日益精专的研发能力、持续优化的管理水平以及贯穿始终的企业文化。其中，研发决定产品的先进性，管理决定团队的作战能力，文化决定企业能走多远。研发、管理与文化“三位一体”，为企业发展提供源源不断的动力，成为华为可圈可点的成功之道。
本书采用专题形式，从华为的战略、抉择、研发、用人、文化、全球化、危机等角度，共编写20个相关研究专题，详细阐述华为在多个层面、不同领域的创新举措和创业故事，客观理性地分析华为的创新制胜之术。
对企业创新理论与实践的双重探索，形成了本书新的洞见和思考。
中国科技领军企业华为取得的举世瞩目的成就，离不开它日益精专的研发能力、持续优化的管理水平以及贯穿始终的企业文化。其中，研发决定产品的先进性，管理决定团队的作战能力，文化决定企业能走多远。研发、管理与文化“三位一体”，为企业发展提供源源不断的动力，成为华为可圈可点的成功之道。
本书采用专题形式，从华为的战略、抉择、研发、用人、文化、全球化、危机等角度，共编写20个相关研究专题，详细阐述华为在多个层面、不同领域的创新举措和创业故事，客观理性地分析华为的创新制胜之术。
对企业创新理论与实践的双重探索，形成了本书新的洞见和思考。
早在20年前，就有西方的媒体质疑，说中国的产品大多都是“山寨”产品，没有自己的创新，甚至侵犯了西方企业的知识产权，这样的论调直到今天仍没有消除。 那么，究竟什么是创新，什么不是创新？创新有哪些不同的类别？有没有更加高级的创新？ 1912年，哈佛大学教授，被誉为“创新理论之父”的约瑟夫?熊彼特写了《经济发展理论》这本书。在书里，他对创新有这样一个定义：“创新（Innovation）是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。”他是经济学家，所以这个定义似乎有些抽象，不如我们来举几个例子。 泰勒说，工人的工作可以做专业化分工，并且从按天计算工资改为计件工资，工厂的效率提升了一倍以上，这是创新。手机的用途不再是单纯地打电话，它可以协助我们思考和抉择，延伸我们和外部沟通，这也是创新。行星探测仪可以从万里之外给我们呈现土星光环的美妙，人类获得了全新的看待自己的视角，这是创新。话剧导演把舞台区隔成不同的空间，让观众在里面游走，带来沉浸式的体验，同样是创新。可见，创新的形式是多样化的。 在回顾十几年来商业领域出现的各类技术创新之后，学者们提出了许多创新的类别，在这里简单地把它划分为两个维度：一个维度是“在哪儿创新”，另一个维度是“究竟有多新”。首先看“在哪儿创新”。在这个维度下面包括管理创新和技术创新两个大类，而我们经常听到的“商业模式创新”可以算是“管理创新”当中最重要的一部分。按照这个分类，泰勒的科学管理思想是管理创新，而手机、行星探测仪是技术创新。当然，许多创新是整合了管理创新和技术创新，比如沉浸式的话剧体验可能会对演员的工作分工安排做出新的调整，这是管理创新，但设计开发新的舞台设施控制装置等就算是技术创新。
孙金云
复旦大学管理学院企业管理系副教授，担任复旦大学EMBA、MBA、HKIMBA、MPAcc等项目“战略管理”“创业企业战略与机会选择”课程主讲教授，分别担任复旦青年创业家教育与研究发展中心、复旦大学管理学院大健康创业与人才发展中心主任。拥有十余年企业管理咨询实践经验，担任多家企业的管理顾问、外部董事及上市公司独立董事。
孙金云老师根据丰富的咨询经验编写企业管理案例20多篇，是“模仿式创新”“合理论”等理论的首倡者。出版《崛起：民营企业创业密码》《战略转型》《创业认知》（合译著）、《中国企业管理理论创新研究》（合著）、《长三角中小企业成长报告》（合著）、《大学生创业概论与实践》（合著）等著作。
01?为什么是华为
02?小企业就不能做技术创新吗
03?选择哪条路去“罗马”
04?扼住创新的脖子
05?放弃单选题
06?专利是个好武器
07?随节奏起舞
08?纵横四海
09?知本主义
10?人才是抢来的
11?人才是逼出来的
12?学会革自己的命
13?开放、妥协与灰度
14?竞合共生
15?左右互博
16?吐槽就要大点声
17?惶者生存
18?失败又如何
19?国际竞争
20?奋斗“无人区”
参考文献
03选择哪条路去“罗马” “条条大道通罗马”，这句话出自《罗马典故》。相传公元前3世纪，出于罗马帝国势力扩张的军事征服与经济发展诉求，罗马人修建了一条贯穿罗马南北的中央大道，可以与德国、法国、奥地利和瑞士等国相连；公元前2世纪，罗马人又修建了西北与东南方向的两条大道，将首都罗马与意大利、英国、小亚细亚局部地区、阿拉伯和非洲等地连成了一片。这个以罗马为中心，通向四面八方的道路网络，就是古罗马建筑奇迹中举世闻名的“罗马大道”，是罗马帝国实现统治强化与经济繁荣的时代产物。现在常被人们用来喻指可以通过多种不同的方法和途径达到同一目标或者收获相同的效果。 但面对众多的方法与路径，如何选择、取舍呢？就如韩愈在《君子法天运》中提到的“利害有常势，取舍无定姿”，利益与损害总是固定的形势，但如何取舍却没有一定脉络。我们是选择自己擅长的路走，还是另辟蹊径？这个问题并不好回答，很多时候，我们甚至受困其中。 华为在早期通过聚焦战略取得了成功，这几乎代表了很大一批企业的共性：在早期，通过聚焦在一个点上穿透，最终打造赢利模式，得以生存，并且通过快速扩张，形成一股强劲的上升势头，实现爆发式增长。然而历史经验表明，增长之后的固守，结果可能是被颠覆。比如诺基亚手机在巅峰之后黯然退出；联想曾一度抓住机会选择由PC转向移动，却又悄然滑落。诺基亚失败在于触屏智能手机时代到来了，而它仍在固守物理按键，最后被时代抛弃；联想手机失败在于互联网营销蓬勃发展、线下渠道发力升级、高端智能机研发日新月异，而联想手机仍固守运营商补贴浪潮，最后随之潮退。 由此，我们开始意识到：发展到中期的企业固守自己擅长的方向并不见得是一个好的选择，相反，及时获取或开发新技术，转换到新技术的轨道，兴许是良策。于是，对于新技术的选择变得尤为重要。 越是主动的抉择，对决策者而言就越不容易，这是一个风险与机遇并存的合体，并不是每次选择都可以安然落地。在华为的发展历程中，就曾经历两次艰难的抉择，华为也因此饱受煎熬。
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