英文版推荐序
皮埃尔·加格农（Pierre Gagnon） 三菱汽车北美公司前首席执行官
我在土星汽车（Saturn Motors）和三菱汽车公司的经历告诉我，包容性领导力是当今商界强大的工具之一。如今，命令与控制型的管理模式已经过时。在商业发展历史上，从来没有什么时候像现在这样如此需要让人们参与到关键的决策中来。然而，我发现很少有商界领袖会对使用共识决策感到很自在。他们觉得共识决策会让自己失去权力和威望。在使用共识决策法十多年以后，我坚信共识决策能带来质量更高和承诺度更高的决策。然而，要实践这样的过程并不容易。要想获得成功，领导者必须根深蒂固地相信：当人们广泛地参与到决策中时，他们便能做出高质量的决策并不可思议地快速去执行。很幸运地在土星汽车学到了这一方法，并有机会在三菱汽车北美公司真正体验到共识决策法那不可思议的力量。
当我1997 年4 月来到三菱汽车北美公司时，我发现它简直就是一家快要崩溃的企业。公司的品牌定位一点都不清晰、产品质量也令人失望，公司与经销商之间甚至还出现了明显的敌对情绪。难怪公司连续10 年在北美市场上出现亏损。在我加入公司一个多月后，日本总部告知我，他们正在评估是否要退出北美市场。没什么可说的，我感受到了来自总部的巨大压力和紧迫感，我们必须改变北美公司的商业面貌。于是，我们组建了12 个变革项目小组，解决从产品质量到品牌识别等关键业务领域的问题。我迫切需要用好这些秀和聪明的人，让他们成为问题解决者而不是问题的一部分。为了快速执行变革方案，我需要他们的认同，要知道我们可是在与时间赛跑。正是在那期间，经朋友介绍，我认识了拉里·德雷斯勒。他不知疲倦、坚持不懈地帮助我们实施了整套共识决策的过程。
我们与区域营销委员会召开的次共识会花了36 个小时，就一个极具吸引力的新方向达成了共识。拉里娴熟地引导了那次会议。他能神奇地引导出人们好的想法并激励每个人为公司寻求好的结果。他的引导揭示出我们内心潜藏的个人议程，协助我们起草了提案并带领大家达成了共识。接下来出现的便是人们的高度承诺，以及现在已经成为历史的这一切。回首过去，那是公司整个变革过程中艰难的一次会议。随后，拉里为12 个变革项目小组和新成立的全国经销商咨询委员会实施了同样的共识决策过程。这种方法如此有效，简直令人感到惊讶。让对的人聚在一起展开对的对话， 用做出共同承诺的方式来超越同意，这让我们体验到了达成共识的力量。
随后，三菱汽车北美公司在北美市场的业务得到了蓬勃的发展，我们连续5 年实现了利润的增长，收入增加了94%，并创造了有史以来销售和市场份额的纪录。我们从一家在真空中做决策和在壁垒中运营的企业变成了一家统一、一致、高效和盈利的公司。
《共识决策》的作者拉里·德雷斯勒先生，是一位对于在我们这种大型汽车公司和很多其他场合亲自规划和实施共识决策有丰富经验的专业人士。他不仅洞悉何为共识，还擅长在现实世界中引领共识决策过程。他在书中全面、详细地介绍了这一方法，旨在帮助读者在自己的组织中有效地开展共识决策。
如果你正在思考如何做出更高质量的决策、如何建立更深度的信任、如何更快地执行和让人们更好地承诺，那么书中的方法就是为你准备的。希望你在阅读后，不仅能开好会，还能通过有意义的对话开展有效的决策。希望你能使用书中的原则和方法从根本上改变组织或社区的文化，希望共识决策法能够让你有所不同。
中文版推荐序
给选择 共识决策领导者的一本好书
许逸臻Laura Hsu1
引导的本质是协助众人发挥团队的智慧。众人有了集体行动的意志之后会互相影响，在这个互相影响的过程与结果中引导就在发挥作用。要想获得集体行动的意志，共识就是不可或缺的。那么在团队或组织当中要让引导发挥影响力，谁是关键人物呢?
共识是领导者的一种选择
在没有引导这个专有名词出现之前，组织赋予了管理者来带领众人发挥成果的机会。事实上管理者可以用任何一种方式来看见成效。如果是例行性的事项，不期待太多一加一大于二。那么大家各司其职，不需要太多的共创或带领，好好管理目标与过程，即可发挥组织的成效。但遇到新的挑战，或者复杂的需要协作的议题时，一切就没那么简单了。这时候管理者要发挥领导力让团队/ 组织找到方向。有些领导者由于自身的风格或者特质，习惯用威权式的领导方式，习惯自己作决定。这样的风格也能在某些场景中获得不错的成效。比如说事件非常紧急， 或者有专业的限定（如Steve Jobs）。而讲求团队参与与支持的领导方式，更能为领导者打开了一条新的道路，拥有更多群策群力的空间和更多团队智慧相互激发的可能。
选了共识决策这条路之后，如何做好?
这样的选择听起来简单，但是如果当观察组织真正的运作方式后，你会发现能把共识决策用好的领导者很少。可见这是不容易驾驭的一种方法与技能。这本书《共识决策》就是写给领导者的书，言简意赅并且指出共识决策常见的误区，佐以实践案例让领导者想象这些不同场景用了共识决策会有什么不同。非常值得推荐想快速了解共识决策的领导者们阅读。
领导者实现共识对话的难点
在许多利益冲突较大的场景里，有时候领导者本身就是利益的一方，那么要在对话中，同时维持几方利益的均衡就会变得困难：
- 管理者： 身为主事者掌控着资源的配置，要对终的绩效成果负责，所以会比较在乎设定讨论的边界条件。004 005
- 领导者：指出发展方向，可能对于某些方向已有定见或偏好。
- 对话的引导者：需要塑造对话的环境与场域，在流程中让各种不同的声音（包含挑战的、支持的、深度探询的、希望提升看事情高度的……）都能被听见。
当讨论张力太大且这些角色都在一个人的身上时，要全部都做好会变得非常具有挑战性。此时找专业引导者协助就会非常有必要。
引导者需要对建立共识有深刻的理解
诚如作者在书中所说 引导者要对建立共识有深刻的理解，成为专业引导师的六大核心能力之一，其中一项带领团队得到恰当并有用的成果（Guide Group to Appropriate and Useful Outcome），这一项又要有三个关键能力，其中之一就是带领团队达成共识并达到希望的成果（Guide the group to consensus and desired outcomes）。这本书能帮助专业的引导者开启对共识决策深刻理解的大门。但若进一步阐述对共识决策深刻的理解还要在哪些方面加强呢? 我觉得不外乎建立共识的四个影响因子：个人、团队、任务、文化。这些都还有专门的书能够进行研究。
翻译书籍是需要恒心与毅力的，终感谢译者也是专业引导者张树金先生，在引导领域默默耕耘并且持续将好书介绍给中国读者。
作者简介
拉里德雷斯勒(Larry Dressler)
温和的突破性对话推动者，善于用独特的提问技巧和推动合作的才能协助人们有效工作。
蓝翼咨询公司（Blue Wing Consulting）创始人，曾服务过众多组织，包括日产汽车、南加州大学医院、星巴克、华盛顿州生态部、儿童艾滋病基金会、美国联邦保护服务公司和思科系统公司等。
30年来，致力于为组织设计和引导能够激发人们新的见解与行动的对话和学习体验。
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