“互联网+”集团管控总模型_秦杨勇著_9787504761743

本书围绕“集团管控4+X总模型“展开论述，一共分为六个章节全面阐述中国企业集团管控的操作体系，重点阐述了佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型“的体系、架构、理论原理、模块之间的逻辑关系，集团管控变革前期准备的基本原则、诊断内容、信息收集方法，阐述了集团战略规划的多层级，提出了多业务组合集团的三大层战略规划体系，介绍如何运用流程制度优化的方法规范管控的子职能，如集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等。

　　这是最好的时代，这是最坏的时代，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代，这是信仰的时代，这是怀疑的时代。当人类进入波澜壮阔的“互联网+”大时代时，人们不断发现一些新的技术已经离我们越来越近了：智能化、物联网、云计算、自动汽车、下一代基因、储能技术、3D打印、先进材料、先进油气勘探开采、可再生能源、新能源、生物技术等。科学技术在未来十年将会颠覆人类传统的生活方式，与此同时，O2O（线上到线下）、互联网金融、工业40、高端制造、产业升级……配合科学技术革新的全新产业经营方式也将快速涤荡传统产业，并强力冲击企业原有的商业模式。

　　“互联网+”时代下，科学技术与商业模式的变化对于中国企业集团而言既充满机遇，又充满挑战。一方面全球科技发展将会彻底颠覆中国企业集团现有技术结构与产品结构，要求企业必须适时地培育新技术的获取与运用能力；另一方面在中国经济低速增长的大环境下，中国企业集团必须强化全球视野和战略思维，艰苦奋斗、改革创新，开展集团全新的商业模式变革。

　　“互联网+”时代下，集团型企业全新的商业模式变革在执行中能否获得成功，又取决于集团管控！中国企业集团必须强化全球视野和战略思维，认真思考以下几个方面集团管控的问题：

　　■“互联网+”时代下的集团公司管控的本质是什么？

　　■如何设计集团有效的商业模式，规划企业集团的总体战略？

　　■如何设计集团管控模式，创造母合效应，加强集团各产业之间的战略协同？

　　■如何经营好集团战略资源？使得资源使用产生1+1＞2的资源放大效应？

　　■如何合理地处理好集团公司总部与分子公司之间的集权与分权关系？

　　■如何培育集团公司总部的能力？顺畅履行各项管控子职能？

　　■如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？

　　■如何构建卓越的集团人力资源与企业文化管控体系？

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　　针对上述问题，佐佳咨询根据大量的集团管控咨询案例，而总结提炼出“互联网+”时代下的“集团管控4+X总模型”。“互联网+”时代下的“集团管控4+X总模型”的“4”主要指集团管控体系的四大模块：集团战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；X则是指“4”大集团管控体系模块细分出的X个小模块。之所以称其为“X”，是因为这些细分小模块会随着集团管控理论与实践的不断演进而不断发展、不断优化、不断提升。

　　“集团管控4+X总模型”的理论原理是：以集团战略为导向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接，以确保集团战略落地，成就卓越绩效。

　　“互联网+”时代“集团管控4+X总模型图”

　　佐佳咨询“互联网+”时代下的“集团管控4+X总模型”中的四大模块是相互支持、相互影响的。如“互联网+”时代下的“集团管控4+X总模型”(见上页图)所示：集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，这是集团管控的本质目标。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，因此集团战略规划被置于“集团管控4+X总模型图”的最上端。在集团战略规划实践中，佐佳咨询将“战略地图”工具运用于集团战略规划，通过开发集团、子公司、职能战略地图帮助集团型企业构建规划集团战略的平台。

　　集团管控模式实际上是根据集团战略（例如投资业务组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定的集团管控基本准则、运作机理，它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询在国内率先提出“治理模式+管控准则与边界+组织功能定位”的集团管控模式。所谓治理模式是母子公司治理结构设计的基本准则与指导思想，它对管控流程与制度在法律架构层面产生影响，很多管理流程制度运行必须遵循治理模式的要求，尊重子公司是独立法人的事实；管控准则与边界就是界定如战略管控、投资管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本准则、权责，它是管控流程与制度设计的指针，一切管控流程制度必须与准则权责相匹配；而组织功能定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织架构实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。

　　管控流程制度与组织架构则是对集团管控模式具体的落实与细化，它主要包括治理类流程制度、管控子职能类流程制度、组织架构实施方案三大内容。我们可以看出治理流程制度（如董事会议事规则、信息披露规则等）决定了治理模式落地；管控子职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案则是对计划期内集团总部、子公司等部门职责的澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼于解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。

　　集团人力资源与企业文化则是从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其他管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源管理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等。

　　本书围绕“集团管控4+X总模型”展开论述，一共分为六章，全面阐述中国企业集团管控的操作体系。第一章我们重点阐述了佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型”的体系、架构、理论原理、模块之间的逻辑关系，并对集团管控本质目的进行深度剖析，提出了集团管控变革实战操作的六步法；在第二章中我们重点介绍集团管控变革前期准备的基本原则、诊断内容、信息收集方法，并展示管控诊断报告的编制方法与案例；第三章则重点阐述集团战略规划的多层级，提出了多业务组合集团的三大层战略规划体系，同时还介绍了集团战略规划的工具——战略地图；第四章重点阐述集团管控模式设计，介绍了“治理+管控准则与边界+组织功能定位”的管控模式设计模型；第五章我们重点介绍如何运用流程制度优化的方法规范管控的子职能，如集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等，同时还介绍了集团组织架构的若干形态与设计技巧；第六章则重点介绍集团人力资源与企业文化，对集团人力资源管控理论形态进行了研究，并重点介绍了集团人力资源管控的几大关注点，对集团企业文化体系与架构进行了介绍。

　　本书的主要读者对象是：

　　政府机构经济管理部门（中央、地方国资委）

　　大型国有和民营企业集团管理者（集团高层经理及部门经理）

　　大型国有和民营企业集团分子公司中高层管理者

　　中小型集团化发展企业的高级经理

　　集团内控与风险管理研究与实务操作者

　　集团管控咨询顾问

　　大学教授、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）、工商管理硕士（MBA）、企业管理硕士、管理研修班学员

　　其他集团管控、战略执行研究者

　　我们真诚地期望“集团管控4+X总模型”的系列丛书能够给中国企业集团在未来战略执行过程中提供方法论的指导与操作工具的帮助，我们也盼望它能对中国企业集团管控、战略执行研究与实务操作起到一定的推动作用。我们的官方网站是wwwzuojiacocom，我们的联系方式是021-51688731。

　　上海佐佳企业管理咨询有限公司

　　首席管理顾问

　　秦杨勇

　　2016年5月1日于中国上海

　　213广泛学习与宣传

　　集团管控变革需要获得集团及分子公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。事实上一次管控变革能否获得成功往往对集团各个管理层级的人员提出不同的要求：

　　首先，集团高层特别是集团决策层领导倡导。因为他们是集团的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分地表明他们对变革的重视程度，为变革提供足够的人力、物力与财力上的支持。

　　其次，集团管控的变革还要求集团总部部门经理与分子公司高管能够充分参与。因为他们在集团中起着承上启下的作用。也可以这样说，管控变革每个环节的工作都和他们的参与程度息息相关。集团总部部门经理与分子公司高管能不能掌握管控变革的基本理论原理、方法与工具，往往是变革成败与否的关键！

　　最后，基层的理解和配合也是管控变革成功实践的保证，正是基层的员工在集团各级管理层领导之下，创造出一次又一次的辉煌创举。试想如果基层员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？

　　为了使集团、分子公司等各层面人员能够主动倡导、参与及理解整个变革活动，在前期的宣传、培训与学习环节上一般要进行以下几个方面的工作：

　　1动员会

　　在管控变革项目开始之前召开动员大会是要向全体员工传递一个信号：集团决策层领导已经下定决心将管控的革命进行到底！集团公司的最高领导应当在动员大会上明确自身的态度，只有当他们竭力去倡导的时候，分子公司、基层员工才会重视并参与、配合。

　　2培训会

　　变革准备活动中还应当尽可能多地组织培训。如果集团人数众多，参加培训的人可以是管理骨干人员。通过前期培训你们可以使集团各级管理人员初步掌握集团战略规划、管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化等模块的基础知识，便于以后在后期的变革推进中有着更便捷的沟通。

　　3发放宣传资料

　　各种宣传资料能够使得员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解集团管控变革。因此企业还应当准备好相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买集团战略管控、平衡计分卡、流程管理、人力资源管理、企业文化、集团组织设计等相关的书籍并发放到相关人员的手中。

　　4分小组学习、讨论

　　分小组学习的要求可以向集团职能部门、各分子公司提出。为确保分小组学习不流于形式，还可以让各部门、分子公司编制学习计划并根据计划检查监督其执行情况。

　　214灵活多样的渠道选择

　　“互联网+”时代，各种网络工具，都可以且应当运用于集团管控变革的前期准备当中，借助微信、微博、论坛等，迅速、准确地达到宣传和动员之目的。甚至通过开发App，借助移动互联技术，实现随时随地地事先沟通、交流。

　　案例2-2从《西游记之大圣归来》看“互联网+”时代的准备宣传

　　国产动画电影《西游记之大圣归来》以2D、3D、中国巨幕的形式在国内公映后，截至当年9月8日，累计票房已经达到953亿元！国产动画电影取得如此票房成绩，导演及创作团队都直呼大大超出预期，果真是意外之喜吗？

　　《西游记之大圣归来》的成功，既是偶然，也是必然，是“互联网+”时代精心的产物。

　　其一，用心筹备，找准定位。

　　8年！准备时间之长不可谓不久。“用心”制作，“一个特别贵的场景，都是以秒来报价，因为品质很难用分钟来‘打包’，我们要精确到每一秒，有时为了某一种感觉，我们需要翻来覆去地去改，为了单个的一秒，付出的成本很高。”

　　《西游记之大圣归来》的全案宣传营销为灵思传奇，由拥有4A背景的广告公司精心策划。而《西游记之大圣归来》的基调则是展现一个低落、消极的贴近生活实际的普通大圣，电影结尾大圣“归来”，恰好契合了大多数人的心声，容易产生共鸣。《西游记之大圣归来》的定位也不仅是给儿童观看，还是面向各类群体。

　　其二，借力“互联网+”营销。

　　相较于传统营销渠道和手段，《西游记之大圣归来》真正搭上了“互联网+”的营销模式，号称“几乎没有花广告费”，实则是好钢用在刀刃上，借助微博营销、自媒体营销等互联网手段，迅速扩大营销范围。

　　其三，聚拢人心的粉丝营销。

　　“自来水”、刷屏等，不断放大《西游记之大圣归来》的号召力和吸引力，加上大众的猎奇心理，涌入影院是顺理成章。

　　可以看出，《西游记之大圣归来》并非意外的惊喜，而是精心准备和筹划后，借助天时地利人和而取得的巨大成功。

　　22集团管控诊断方法

　　集团管控诊断方法选择会对诊断的最终质量产生重大影响，在“互联网+”时代，传统的集团管控诊断方法并未“失效”，但在表现形式上需要和“互联网+”灵活融合，借助“互联网+”的工具，提高诊断的效度和信度。基于此，传统集团管控诊断方法，如用户反馈法、访谈法、问卷调查法、资料调阅等，都可以灵活运用于“互联网+”时代集团管控变革的诊断，而这些方法和工具也是咨询顾问所钟爱的法宝。

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