销售就是做渠道_武永梅著_9787554608371

　　这是一本介绍渠道管理知识和技巧，以及教企业管理者如何掌控营销渠道的指导性读物。

　　《销售就是做渠道》通过对营销渠道这个复杂的商业生态系统中的各个环节的介绍，讲解了简明的营销渠道建设及管理知识，主要内容包括渠道的基本常识、渠道成员的选择问题、渠道规划知识、渠道运营问题、渠道绩效评估问题、渠道激励问题、渠道日常维护的要点以及渠道团队建设。可以使企业的渠道覆盖率更广，渠道运转更健康，从而在目标市场中占据主动权。

　　本书内容讲解深入浅出，条理清晰，能够帮助企业经营者，特别是渠道经理以更科学的方式指导渠道建设。

　　现代营销学之父、美国学者菲利普·科特勒博士曾给出定义“营销渠道是促使产品或服务顺利被用户使用或消费的一整套相互依存的组织。”

　　按照这个定义来看，制造产品的生产企业是营销渠道的起点，消费者是营销渠道的终点。两者通过产品交易而产生联系，渠道就是把产品从企业传递到消费者手中的那条路径。这个路径并非简单的两点一线，而是由多个单位和多种组织共同构成的复杂的商业生态系统。经销商、代理商、零售商等角色都是渠道中间环节的一部分。

　　营销渠道的基本职能包括市场调研、产品促销、接洽用户、配合生产和物流、融资、承担各方风险等。现代企业之间的竞争表面上是在较量产品营销能力，实际上是在较量整个营销渠道的综合实力。营销渠道体系是企业品牌的支柱，渠道竞争已经成为市场竞争的焦点。谁的渠道覆盖率更广，谁的渠道运转更健康，谁就能在目标市场中占据主动权。

　　随着市场环境的不断变化，特别是“互联网+”等浪潮的冲击，让传统渠道面临着被颠覆的挑战。此前粗放而不规范的传统渠道管理方式，在层出不穷的新问题面前相形见绌，无力继续守护好这条企业的财脉。有识之士已经意识到，以更科学的方式指导渠道建设已经迫在眉睫。企业唯有积极求变，升级系统，才能赢得今后的渠道竞争。

　　由于渠道对企业发展至关重要，有些业界人士甚至提出了“渠道为王”的口号，认为发展一条好渠道比什么都重要，就连企业品牌形象也被看作渠道的附庸。这是一种非常片面的看法。因为营销渠道本身就是企业品牌整体形象中不可分割的一部分。打造受消费者喜爱的品牌化渠道，是击败竞争对手渠道的关键。所以，菲利普·科特勒博士才宣称“营销渠道决策是管理层面临的最重要的决策，公司所选择的渠道将直接影响其他所有营销决策。”

　　为了让大家能简明地了解营销渠道建设及管理知识，本书从八个方面勾勒出渠道管理体系的概貌。

　　第一章讲述的是渠道的基本常识与当代市场环境对渠道建设产生的影响。通过阅读本章内容，我们可以弄清楚渠道与品牌之间的辩证关系，新时代渠道管理的发展方向，企业掌握营销渠道的基本手段，以及企业在渠道管理过程中常见的几种误区。

　　第二章主要讲渠道成员的选择问题。俗话说“生意好做，伙计难调。”选对了合作对象，企业才能在市场竞争中走得更稳、更远。从渠道成员的类型到最终消费者需求模型，从挑选经销商的基本方法到培训经销商的常用思路，渠道管理者只有把这些情况弄清楚了，才能找到最适合公司的合作对象，进而搭建起营销渠道的框架。

　　第三章分享的是渠道规划知识。通过渠道盘点活动，我们可以了解到当前渠道的运营状况与需要改进的方向。做渠道设计时务必要遵守系统整体优化原则，根据渠道生命周期来选择合适的渠道发展策略，用最符合企业实际情况的渠道布局来整合优质资源。

　　第四章讨论的是渠道运营问题。具体包括企商双方怎样制定渠道政策，怎样提高产品的竞争优势，怎样进行项目管理，怎样制定渠道价格，怎样防止窜货行为等。

　　第五章交流的是渠道绩效评估问题。用科学、合理的绩效指标来考核各个渠道成员，是做好渠道管控的主要手段。除了对中间商、销售人员的营销业绩进行考核外，渠道管理者还应该全面评估渠道的健康状况与生命力。做好客户满意度管理与信用管理，离不开严密的考核制度。

　　第六章谈的是渠道激励问题。渠道激励政策是渠道管理制度不可分割的一部分，激励对象主要是各级经销商。经销商作为渠道的中间力量，在很大程度上决定着渠道的运营效率。所以，如何保持经销商的销售士气，如何发挥大客户对渠道的积极作用，也是渠道管理者要深思的课题。

　　第七章讲述了渠道日常维护的要点，尤其是渠道冲突的处理问题。渠道成员的利益存在某些客观差异，如果不能妥善协调的话，就可能形成渠道冲突，最终破坏整个渠道的正常秩序。渠道维护工作覆盖了渠道中的所有环节，信息管理、物流管理、铺货管理、财务风险管控都是必不可少的内容。

　　第八章主要说的是渠道团队建设。渠道管理者应当具备哪些综合素质，渠道谈判及客户投诉处理技巧，如何打造高质量的内部渠道团队与外部渠道团队，如何进行渠道创新，这些问题本章都有涉及，在此不再赘述。

　　渠道管理工作千头万绪，管理知识博大精深。希望本书能给您带来一定的启发，帮助您在渠道管理工作中走出一条自己的道路。由于笔者水平有限，本书难免挂一漏万，存在某些贻笑大方之处，还请各位读者多多批评、多多谅解。

　　第一章

　　渠道力量——打破企业之间的界限

　　一件产品从生产企业到最终消费者手中经过的路径就是渠道。假如没有一个畅通的营销渠道，再优质的产品也无法转化为实实在在的公司盈利。由于渠道非常重要，不少企业信奉“渠道为王”的理念，而轻视了品牌建设。其实，渠道本身就是品牌建设的最佳平台，也是企业品牌形象的重要组成部分。打造一个品牌化渠道是企业渠道管理者的使命。

　　品牌与渠道，哪个更重要

　　经营公司最重要的任务是打造产品品牌还是开拓营销渠道？这个问题众说纷纭，形成了“品牌为王”与“渠道为王”两种截然不同的观点。

　　“品牌为王”理念并不意味着不要渠道，而是把打造品牌作为公司发展的核心工作。同样“渠道为王”理念也没否定品牌的意义，只是把开拓渠道作为公司发展的核心工作。品牌先行还是渠道先行，不仅仅是发展策略的选择，还会对整个企业的组织形态产生深远影响。

　　主张品牌先行的企业更重视品牌形象的设计与传播，强化消费者对公司品牌信息的记忆效果。正如我们识别一个人的身份是看他的外貌，而不是X光照片下的骨架。品牌好比是企业的外貌，营销渠道如同企业的骨架。消费者对一家公司的第一印象来自于其产品名称与品牌形象，而很少会去关注其营销渠道的情况。

　　事实证明，品牌的力量是惊人的，一个代工厂以低成本生产的廉价产品只要一贴上世界名牌的标签，身价就会翻好几倍。消费者的眼里总是只看到品牌标识的光辉形象，而不会去想象这些看起来高端、大气、上档次的产品可能出自并不优质的原料和生产工艺。同样的质量与性能，价格却因品牌标识而有天壤之别，可见“品牌为王”的说法不是没有道理。

　　但事实同样证明“渠道为王”的观点也具有很大的说服力。

　　对于广大厂商而言，渠道问题可能比产品本身更加头疼。那些缺乏营销渠道的公司，哪怕技术研发能力再强、资金再雄厚，也找不到用武之地。因为，你把产品做得再精细，如果打不开销路也是枉然。而在生产者发愁东西卖不出去的同时，消费者也在抱怨市场上缺乏自己需要的产品。双方之间缺乏一座沟通的桥梁，导致市场资源无法得到有效配置。生产者为消费者量身定做的产品找不到销售渠道，而消费者找不到该产品的购买渠道，最终生产者走向破产，而消费者的需求依然得不到满足，这显然是个恶性循环。

　　一家公司能否长期生存发展，在很大程度上取决于其营销渠道系统建设水平的高低。理论上，产品被企业生产出来后就进入了流通环节，想要销售成功离不开渠道成员的合作。因此，世界上妇孺皆知的著名企业品牌背后都有一个成熟的营销渠道，比如，全球最大的饮料公司巨头可口可乐从诞生以来一直不断改善自己的渠道。

　　成立于1892年的可口可乐公司用了不到三年的时间就把这款新颖的软饮料推广到整个美国。如今，世界上五种最有代表性的软饮料品牌中有四个属于可口可乐公司产品，它们分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。可口可乐的成功一方面是因为产品独特，其饮料配方中最核心的部分全世界也就几个人知道，另一方面则要归功于其别具一格的“3A+3P”营销策略。

　　3A指的是“买得起“买得到“喜欢买”，3P指的是“物有所值“心中首选“无处不在”。从“无处不在”这个企业核心理念足以看出可口可乐不断追求国际化的原动力，以及对渠道建设的高度重视。

　　可口可乐公司的主要扩张方略是特许装瓶模式，让中间商来生产、装瓶，再向批发零售渠道输送产品。可口可乐公司一直执行本土化战略，不仅员工和管理者以中国本地人为主，而且与太古、嘉里、中粮等特约装瓶商共同建立了几十个装瓶公司和生产工厂。这些中间商的国际化程度较高，而且经营理念与可口可乐公司相近，故而被选为营销渠道合作伙伴。

　　自1978年至今，可口可乐已经在中国各省份建立了成熟的销售渠道，碳酸饮料市场占有率已经达到33%。有81%的中国消费者知道可口可乐这种软饮料，中国市场上最受欢迎的四种碳酸饮料品牌有三个来自可口可乐旗下。

　　尽管中国经济一直保持着较快的增长速度，可口可乐公司的销售业绩也不断创造新纪录，但可口可乐在中国更多是靠食杂店等传统零售渠道来向广大乡镇市场扩张的。在渠道运营过程中，不同特许装瓶商与批发零售渠道之间存在缺乏统一协调、利益分配有矛盾、合作效率不高等弊端。

　　造成这种格局的根本原因是：可口可乐公司在中国市场建立的五个装瓶系统并没有变成利益共同体。

　　可口可乐公司采取的营销渠道分类原则是从消费者的角度来划分的。这种渠道划分方式会给销售活动带来一定的困难，因为大多中国零售企业只是按照笼统的一、二、三级客户来划分层次的，不像可口可乐公司划分渠道那么清晰。各装瓶商与批发零售商之间存在一定的竞争关系，而可口可乐公司的销售政策偏重于把各装瓶厂的资源投入到十一个合作伙伴那里，此举大大挫伤了批发商的销售积极性。

　　但总体而言，可口可乐公司的渠道管理理念还是比较先进的。重视营销渠道，但倡导多种营销要素的相互配合，而不过分夸大渠道的作用。这点与许多片面强调“渠道为王”或过分轻视渠道作用的企业不同。所以，可口可乐的品牌与渠道实现了共同成长，扩大了产品的市场覆盖范围。

　　“品牌为王”与“渠道为王”两种对立的观念，与管理层对实践的认知角度有很大关系。由于过去的工作重点是品牌推广，做市场出身的管理者往往觉得品牌比渠道更重要。而从做销售起步的管理者，接触最多的就是渠道商与客户，自然会倾向于“渠道为王”的观点。

　　其实，两者都只是站在自身本位看问题，而未能从宏观的角度审视全局。正如蛋黄与蛋清都是鸡蛋的一部分，品牌与渠道二者原本密不可分。设立品牌形象是离不开渠道支持的，甚至可以说渠道本身就是品牌建设的最佳平台。于是，营销界有人提出了“品牌化渠道”的概念，让渠道与品牌高度一体化，渠道延伸到哪里，品牌形象也跟着传播到哪里。

　　公司在进行品牌化渠道建设的过程中，需要注意以下几点：

　　1．把销售人员与市场人员都整合到渠道维护机制当中

　　按照传统观念，维护渠道运营是由销售人员负责的，市场人员负责的是品牌建设和渠道营销推广活动策划。这种思路从根本上割裂了品牌与渠道之间的联系。事实上，渠道运营是市场运作的一环，也是公司打造品牌的关键。公司的渠道建设是围绕发展战略设计的，而发展战略是由市场人员制定的。所以，在渠道的宏观建设上，市场人员起着主导作用，销售人员扮演的是配合执行公司战略规划的角色。而在渠道的微观维护方面，直接跟渠道成员打交道的销售人员才是主导力量，市场人员的职责是为维护渠道的销售人员提供各种技术及策略支持。唯有如此，才能落实品牌化渠道建设工作。

　　2．树立以消费者需求为中心的渠道管理理念

　　市场营销活动的实质是设法让消费者埋单。要做到这点，就必须把消费者的核心需求弄清楚。渠道与品牌的建设都是围绕消费者需求展开的，只是侧重点不同而已。品牌建设的侧重点是吸引消费者的注意力和购买欲，渠道建设的侧重点是确保公司能充分满足消费者的需求。由于企业往往要借助若干中间商的力量开展营销，终端市场的反馈信息传递渠道层级多，信息失真率也会水涨船高，从而导致企业无法准确把握最终消费者的需求变化。所以，企业进行品牌化渠道建设时一定要合理设计结构，力求能与最终消费者取得更畅通的联系，及时调整品牌宣传与渠道运营策略。

　　总之，塑造品牌与开拓渠道是两个既有区别又有联系的活动，如同马车的两个轮子。企业不能单纯依赖品牌或渠道，而忽视对另一方的投入。公司各部门分工不同，但都应该从不同层次来维护渠道的畅通，让品牌形象能通过成熟的渠道占领更多的市场。

　　要点回顾

　　1．渠道是塑造品牌的最佳平台。

　　2．良好的品牌能为渠道发展带来更多的资源。

　　3．

　　建设品牌化渠道是企业的必修课。企业应当以消费者需求为中心，把销售人员与市场人员整合到渠道维护团队中去。

　　从三维变量看渠道

　　一个高度优化的渠道是企业发展壮大的法宝。如今的世界已经进入了全渠道时代，同一个品牌可以借助互联网技术的力量延伸到多个渠道，实现线上线下一体化销售，让消费者获得全方位的服务。比如，王府井百货集团的渠道包括传统实体门店、官方网上商城、PC端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、移动电子工作台、24小时虚拟货架等，其渠道体系具有全纵深（连接线上线下）与24小时服务两个特点，让消费者能随时随地完成购物。

　　渠道的三维变量

　　多元化的渠道有利于提高营销推广效率，但渠道并不是越多越好。保持一个合理化的结构远比单纯地增加数量更重要。营销渠道的基本构造可以从长度、宽度、广度三种变量来衡量。

　　1．渠道长度

　　渠道长度与渠道层级是一回事，即该渠道包含了多少层中间商。按照层级多少，营销渠道可以分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道以及多级渠道。

　　零级渠道并不是没有渠道，而是省略了任何形式的中间商。其渠道结构是：生产者——最终消费者。生产者直接控制流通领域，与消费者实现了无缝对接。零级渠道的优点是节省中间商成本，企业与消费者的交流更畅通；缺点是需要更灵活的营销形式与更高素质的营销团队。

　　一级渠道与零级渠道的区别是多一个企业直属或合作的销售终端，比如超市、购物中心等。需要注意的是，一级渠道不包含一切形式的经销商与代理商，销售终端与消费者是零级渠道关系，直接把产品卖给广大消费者，销售终端相当于产品的中转站。其渠道结构是：生产者——销售终端——最终消费者。故而一级渠道又被称为终端直销模式。

　　二级渠道比一级渠道多了一个中间商（经销商或代理商）层级。其渠道结构是：生产者——经销商或代理商——销售终端——最终消费者。企业先把产品和服务提供给中间商，中间商再将其批发到销售终端，销售终端再卖给消费者。假如中间商在此环节中把产品和服务批发给其他中间商，那些中间商再将产品和服务输入销售终端，就成了三级渠道。而中间商超过三个层级以上的时候，就成为多级营销渠道。

　　渠道层级越多，利润也被分得越稀薄。所以，在可能的情况下，企业通常会设法缩短渠道长度，减少销售渠道层级。但有时候，企业为了占据省、市、县以及乡镇各级市场，不得不在每个层级都找到一两家经销商，以分担自己的销售压力。

　　2．渠道宽度

　　企业渠道层级多并不代表合作的经销商多，因为每个层级可能只有一家合作伙伴。真正能反映合作者数量的指标是渠道宽度，即同一层级中与企业合作的经销商的多少。比如，A公司只有一级渠道但合作的经销商有十个，B公司有二级渠道但每一层级只有一个经销商。A公司的渠道长度不如B公司，但渠道宽度远远超出了。

　　产品特征、经营方式、市场动态、公司策略都可能影响渠道宽度。根据同一层级的合作经销商数量多少，企业渠道可以分为三大类型：

　　第一种是集中型渠道，即每个层级只与单个经销商合作。这个经销商往往是企业在某个区域市场的总代理或总经销，只此一家，别无分店。集中型渠道的优点是业务简明、考核方便，企业可以集中更多精力与经销商进行沟通合作，提高协作默契度。但集中型渠道过于依赖唯一的经销商，一家独大的格局很容易让经销商变得缺乏积极性，反过来束缚企业的发展。这种渠道主要出现在企业刚进入某个市场的阶段。

　　第二种是选择型渠道，即在每个层级选择几个不同的经销商来做渠道分销。企业通常会在集中型渠道逐渐成熟后主动扩宽渠道，形成这种格局。由于合作对象增加，选择型渠道对市场的覆盖面会更广，但同时对经销商的控制力比集中型渠道要弱一些。总体而言，选择型渠道能在两者之间保持平衡。不过，各经销商的销售区域有可能重叠，形成竞争关系。这需要企业注意随时协调各合作方的利益。

　　第三种是密集型渠道，即每个层级会找多个经销商合作分销。当选择型渠道发展成熟后，企业会把渠道宽度尽可能地扩大，让更多的经销商参与进来。密集型渠道的控制难度系数最高，但市场覆盖面也最广。由于每一级都是多个经销商搞密集营销，势必会引发他们之间的激烈竞争，甚至导致恶性竞争。

　　3．渠道广度

　　一个企业的渠道有多个层级,并且每个层级有多个经销商时，其渠道依然不一定有广度。因为渠道广度与各层级经销商的数量无关，只与经销商的类型挂钩。企业渠道选择的经销商类型越多，渠道也就越广。由此可以划分为两种类型的渠道：

　　第一种是一元化渠道，即只有单一类型的经销商或分销渠道。一元化渠道的优点是便于统一管理和协调，缺点是局限性比较大。企业使用一元化渠道时应该注意结合自己产品与目标市场的特色，否则很容易造成分销受阻的局面。

　　第二种是多元化渠道，即拥有多个不同类型的经销商或分销渠道。多元化渠道又分为“同一产品+不同经销商”与“不同产品+不同经销商”两种情况。多元化渠道最大的优点是利于企业攻占各类细分市场，把市场覆盖率提高到最大。但渠道中的各类经销商往往存在相互竞争关系，企业若不能妥善协调，容易引发各类经销商之间的恶性竞争，导致分销效率降低。

　　从根本上说，渠道长度、渠道宽度、渠道广度这三种变量共同支撑着渠道的整体结构。企业在构建自己的营销渠道体系时，一定要注意这三种变量之间的平衡，让渠道结构更加符合自身的发展需求。

　　影响渠道的三个因素

　　为了让渠道的长度、宽度、广度更合理，企业应该注意以下几个因素：

　　1．产品因素

　　包括产品的价格、性能、技术含量、生产周期、形状、重量、耐用性、易损性、款式等。此外，投入市场的新产品会对老产品的营销渠道造成影响。如果新产品是老产品的升级版，那么使用老产品现有的渠道即可。如果是全新的产品，就得考虑投入更多资源来开拓新渠道，以便迅速占领市场。

　　2．市场因素

　　市场因素包括市场容量大小、市场集中程度、竞争激烈程度、市场是否存在季节性周期、消费者每次购买的数量、消费者购买的频率等。市场因素的变化对渠道有着直接影响。比如，企业在分散且竞争不激烈的市场可以选择多层级的长渠道，而在高度集中且竞争激烈的市场应该使用短渠道。

　　3．企业因素

　　知名企业或资金雄厚的新兴企业往往会选择短渠道，让自己最大限度地贴近最终消费者。因为他们有充足的财力、人力、物力来直接渗透到目标市场，不需要过多借助经销商来完成分销。而那些名气不大或财力不强的企业会采取长渠道，通过借助合作经销商的销售能力来占领更多市场份额。

　　公司在调整营销渠道的时候，一方面要把这三种变量纳入通盘考虑，以此考察渠道结构是否稳定、合理；另一方面要结合产品因素、市场因素、企业因素来认真分析渠道结构的变动是否对公司发展有利。

　　要点回顾

　　1．渠道长度、渠道宽度、渠道广度的概念。

　　2．

　　三种变量衍生出来的渠道类型有零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道、集中型渠道、选择型渠道、密集型渠道、一元化渠道、多元化渠道。

　　3．

　　影响三种变量的三个因素分别是产品因素、市场因素、企业因素。

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