企业互联网转型：传统企业线上触网和互联网企业线下落地实操十二章经_石章强_9787111561996

从企业模式、机制、组织架构、人力资源、文化建设的角度以及从行业视角研究企业转型再造的角度来阐述，该书理论版和实践版，使“互联网+”国家战略真正落地。本书分为三篇，分别从颠覆、变革、升维的实战角度系统、全面、详细、科学的阐述了“互联网+”的企业战略，帮助企业顺利转型和升级，使“互联网+”真正落地。如果您是传统企业的管理者或者创业者，不妨翻看一下这本书，希望能带给您一些启发和收获。

　　企业互联网转型+开启企业竞争新时代

　　传统制造业时代，企业经营约等于计划调度和生产排期；到了互联网时代，企业经营基本离不了网页营销和电商推广。

　　移动互联时代来了，企业经营靠某一个部门或某一个系统好像再也玩不转了，淘品牌没招了，电商开始不赚钱了，微商也多被诟病……

　　移动互联下的企业究竟该怎么玩呢？

　　有效的企业经营应该包括制造、分销和服务等活动，企业经营应贯穿于制造产品和提供服务的所有活动之中。

　　出色的企业经营和运营是每一个企业重要的核心功能和竞争优势，而有效的供应链是公司成功和持续发展的关键。事实上，对客户需求的快速反应能力、低成本和高质量对于保持企业的成长和盈利是更关键的。

　　而在当下的移动互联时代，经营和运营不再是企业内部的小运营，而是涉及微观企业、中观行业、宏观产业的“三观”大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的“五流混流”，才能真正在多变的、不确定的商业环境下游刃有余，并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。

　　这是为什么沃尔玛能够长期位居世界500强榜首的核心原因所在；这也是为什么中国这么多服装企业没有一家能够真正学会ZARA等快时尚极速价值链的症结所在。它也从某种意义上解释了京东能够快速崛起，而菜鸟物流却总是雷声大雨点小。

　　移动互联网以及随之而来的大数据、物联网、智能化革命正在以排山倒海之势摧毁甚至重建的企业大运营系统。

　　一、移动互联网颠覆了企业运营

　　曾经的中国休闲服饰第一股美特斯邦威，以近100亿营业额10多亿的利润笑傲江湖。然而，没有多久，他们就笑不起来了，近30亿的库存不仅剥夺了企业的所有利润，还压得企业喘不过气……结果是，左冲右突却不得志，营业额持续下降，净利润再也看不到了。

　　天变了，而我们的企业还在继续用老黄历看天走路。

　　1. 环境变化使得企业利润率看不懂了

　　客户流失、对手抢食和成本上升，使得企业的利润率看不懂了，不仅下降，还经常为负。老客户莫名流失了，新客户不知道在哪儿？偶尔能招揽到一些新客户进来，没多久又跑了，而且获客成本竟然还高于每客产出。

　　不仅如此，老对手没走，新对手又出现了，而且新对手的出现往往让人防不胜防，就像电信、联通和移动打得难解难分之时，突然冒出个微信，来了个通杀……

　　更要命的是，随着税负、人力和土地等成本的节节攀升，已然成为企业身上的3座大山，尤其是制造业，这也就是为什么这么多制造企业跑去玩投资、玩地产，不是他们不爱实业，实在是爱不起、爱不了。

　　2. 商业革命来了，商业本质变了吗？

　　伴随着移动互联带来的翻天覆地的商业革命，企业家有点蒙圈了。这世界怎么了？“老家伙”就得这样被革命了吗？

　　从专业和本质上讲，虽然商业革命来了，但商业的关键本质依然没有变化，只是很多时候，我们被太多的表象和形式给掩盖了，而没有静下心来思考核心问题。

　　不管商业形式如何变，商业的本质依然没有变，只要我们企业家们能够认清商业的一个中心、两大主体，并解决好三大矛盾，我们依然可以笑傲江湖，这也就是沃尔玛的秘诀。

　　一个中心：供需匹配。

　　两大主体：供给侧和需求侧。

　　三大矛盾：信息不匹配、时间不匹配、空间不匹配。

　　移动互联厉害的地方就是把信息抹平了，时间拉短了，空间扯平了，让我们原有的矛盾似乎解决了，但其实并没有解决，只是转移了形式和内容，我们需要做的就是在新的游戏规则下，解决好供需两端三大矛盾。

　　3. 环境变化对运营到底产生了哪些影响？

　　环境变化到底对企业、行业和产业产生了哪些影响呢？

　　以传统出租车为例，出租车和消费者的链接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，而滴滴做的就是把这种邂逅和偶遇变成了信息匹配、有机链接、供需对接，这也就是为什么滴滴如此受市场欢迎的原因了。

　　而从商业本质和规律来看，以技术、市场、政策、资源为主的运营终肯定干不过以技术、产品、服务、模式为主的运营。

　　4. 从土豆大王辛普劳看企业大运营的建立

　　企业只有建立起了适合新环境新竞争的运营系统，才能真正应对这种变化带来的革命。看看世界土豆大王辛普劳建立起来的高品质、低成本、快交期的大运营系统，就知道为什么这么多年以来只有他们才能够成为麦当劳和肯德基大的，也是唯一的土豆供应商了。

　　大部分企业会认为，高品质必然会导致高价格，慢交期，而辛普劳通过大运营系统的颠覆创新却把这一矛盾有效解决了，实现了高品质、低成本、快交期的完全统一。所以，它和沃尔玛一样，可以持续笑傲江湖。

　　5. 从宏现层面看PESTLE（用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估）如何影响产业生态？

　　企业运营系统的所有变化都会在宏观层面进行反应和预判。

　　宏观层面主要包括政策、经济、社会、技术、法律、生态6个方面，尤其是全球化和一体化的世界进程中。阿里熟悉世界各国的PESTLE，就容易成为各地的座上宾而展开全面合作。

　　二、实体经济如何重构企业大运营系统？

　　税负、人力和土地已成为企业身上的3座大山，尤其是对于制造业来说。

　　所以在这种时候，实体经济就得通过产业链打通、价值链重构、流程创新、清单革命等来实现企业全新大运营系统的建立，只有这样才能真正跟上时代步伐，才能持续成为经济的主体。

　　1. 以集散原理重建运营流程

　　集散原理是解决企业重建运营流程的有效方法。集，主要在于资源的组织，包括供应链、渠道商的组织和管理。散，主要是需求的响应，包括用户、客户等的对接和链接。企业需要在此基础上建立起推拉结合的运营。

　　2. 从流程创新到清单革命

　　以集散原理重建企业运营流程，需要考虑流程的3个关键指标：即库存、流程时间、单位产出。只有解决好这个问题，流程重建、创新才容易找到关键点。

　　在实施流程创新时，可以运用“律特法则”建立起清单，从而正反结合推动流程的重建或重塑。也只有这样，才能真正解决“无清单、不标准、难复制”的三大难题。

　　3. 中国企业为什么学不了ZARA的快时尚极速价值链

　　对于中国企业来说，高库存就意味着无止境的成本投入，库存量已经成了不可能完成的任务，正在把一些中国服装企业拉进万劫不复的深渊。越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业，越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式。

　　ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式，既有传统的外包流程，也有公司内部整合、上下游一体生产的流程，本质上是快响应、短时间、平空间、大运营四位一体的极速产业链运营模式。

　　4. 从中观层面看六力模型如何影响行业运营

　　类似于ZARA的这种极速供应链模式不仅考虑了产业外的宏观的PESTLE因素，还要全面审视产业内的中观的产业链和价值链因素，包括买方、卖方、替代者、潜在者、竞争者、整合者六个维度，也就是在波特五力模型基础上再加上整合者。

　　只有有了整合者这个维度，五力模型的作用、价值和效用才能发挥到佳状态。

　　三、企业互联网转型+让虚拟经济与实体经济大融合

　　从发展阶段角度看，实体经济和虚拟经济会此消彼长，但发展到一定阶段后，一定会相融共生：你中有我，我中有你，不分彼此，互为表里。

　　因此，在企业运营上，就需要把虚拟经济和实体经济进行全方位的结合和融合，既不是单一的“互联网+”，也不是单一的“+互联网”，而是虚拟经济和实体经济大融合大转型的企业互联网+。

　　1. 阿里错失了物流，是否错失了未来？

　　在外界看来，阿里已经是一个巨无霸的电商帝国，这个帝国难以颠覆与撼动，但事实上，我们看到，随着移动互联网的渗透，电子商务的蛋糕正在变得越来越大，业态与模式有无限可能，甚至，庞大如阿里，也难以避免自身的蛋糕被蚕食。在我们看来，阿里风光背后未来的隐患，在于自身无法回避的固有短板。

　　阿里的商业逻辑在于用信息流吸引人流，用人流拉来了资金流，但是千对万对，阿里却错失了物流，也许由此会错失未来。

　　虽然阿里后来积极布局了菜鸟网络，但正如京东商城的刘强东所说， “菜鸟本质还是要在几个快递公司之上搭建数据系统，说得好听一点是提升快递公司效率，说得难听一点，后，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走”。

　　所以，这种吸星大法式的生态链能否持续是个关键问题，而且，目前这些的物流商们似乎也看清了这种本质，形合神未合。

　　2. 苏宁打败了国美，却为什么没打通O2O？

　　七年前，苏宁云商拥抱互联网，立志从街头零售之王转变为零售和电商双料冠军，做中国的“沃尔玛+亚马逊”。在大笔资金投入建立信息系统和物流系统之后，时至今日，似乎却仍未改变战局。虽然似乎打败了国美，但却没有打通O2O。

　　结果没过几天，饿狼京东又来了。苏宁易购换了多个CEO，都不是刘强东的对手，不得已连张近东也亲自上阵和叫阵，建立电商平台、搭建物流配送体系、开放第三方平台、从大家电向综合零售商转型……

　　苏宁原本希望通过平台加渠道来实现O2O转型，于是先后开发了PC端和移动端，借助互联网技术形成覆盖用户的全渠道的消费场景，把店开到用户的办公室、口袋里和客厅里，实现互联网+线下、互联网+商品、互联网+服务的三合一，但苏宁大的障碍在于线下门店，大的问题也在于没有用好线下门店这个稀缺资源，削足适履或拔苗助长均是大忌。

　　我们认为，苏宁只有通过线上平台建立起信息渠道、线下门店建立好信任空间+线上平台建立起产品展示、线下门店建立服务体验，才足以与阿里、国美、京东抗衡。可惜他们太急了，以至于有些自乱阵脚。

　　3. 人流、物流、信息流、资金流和商流重构新商业运营

　　阿里错失了物流，苏宁没有打通O2O，背后均有一个共同的问题，那就是没有从大运营上进行顶层设计，没有充分考虑到宏观的PESTLE、中观的六力模型、微观的四链法则和五流体系，而只是从某一个或两个链或流来思考问题、界定问题和解决问题，导致一叶障目不见泰山。

　　从商业运营的角度来讲，人流、物流、信息流、资金流和商流构成了完整的大运营体系和系统；同时，这些要素还需要放在供应链、需求链、价值链和产业链的四链上进行连接、联接和链接，才能真正让大运营从顶层设计经中层运营到底层落地。

　　人流、物流、资金流、信息流、商流这五种流是经济发展的基本要素，也是企业重构商业大运营的关键所在。所有存在问题的商业行业或商业现象，就在于这五种流的组合和结构等商业逻辑出了问题。

　　流动效率极强的经济体会产生高效的经济活动和商业行为，让商品交换速度和效率大幅度提升，让经济超越空间和时间瓶颈，推动发展，引领升级。这五种重大资源的流动瓶颈，就是发展的桎梏。任何提升五流效率的投入，都注定是有回报的。

　　信息时代促进企业飞速发展的关键就在于从根本上提升了资金、信息流动的效率。从技术发展的角度来看，对人流、物流的效率提升也提供了强大助力，因此，也会引领世界经济发展提升几十年。目前，瓶颈明显的集中于人流和物流。

　　怎么大规模提升人和物的流动效率，提升技术，解决时间平移，超越空间桎梏，是重大挑战。

　　提升人、物的流动效率，就不可能不面对能源，因此，新能源的创新很重要；提升人、物的流动效率，就不能不面对人力成本，因此，自动驾驶、无人机、机器人的商业化运用很重要；提升人、物的流动效率，就不可能不面对大规模基础设施建设，就不得不建设大规模高铁、机场，因此城市化、特色小镇、全域旅游的全覆盖就很重要。

　　4. 互联网+的本质：“五流”混流

　　从宏观层面读懂经济扩张的秘密，并不等同于从微观上盲目跟风，五流合一或混流是核心。合一是理想，混流是常态，跨界是必须，闭环是追求。每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想，关键在于你如何切入，如何规划，如何组合，如何实现。

　　商流是目的，人流是载体，资金流是条件，信息流是手段，物流是过程。“五流”之间有时互为因果，有时互为链接。

　　商流是人流、物流、资金流和信息流的起点，也可以说是后“四流”的前提，一般情况下，没有商流就不太可能发生人流、物流、资金流和信息流。反过来，没有人流、物流、资金流和信息流的匹配和支撑，商流也不可能达到目的。没有及时的信息流，就没有顺畅的人流、商流、物流和资金流。没有资金的支付，商流不成立，物流也不会发生。

　　在具体的创新组合上，有以下七种主流的流系结构。

　　（1）人流+物流=创新运营，代表企业：沃尔玛、亚马逊等；

　　（2）人流+资金流=服务金融，代表企业：平安、携程等；

　　（3）人流+信息流=O2O，代表企业：美团、滴滴等；

　　（4）信息流+物流=物联网，代表企业：特斯拉、京东等；

　　（5）信息流+资金流=互联网金融，代表企业：蚂蚁金服、财付通等；

　　（6）资金流+物流=供应链金融，代表企业：怡亚通、苏宁云商等；

　　（7）人流+物流+资金流+信息流+商流=互联网+，代表企业：阿里、腾讯等。

　　5. 从微观层面看“四链法则”如何优化企业运营

　　近些年，供应链优化、需求链变迁、价值链提升、产业链延伸作为增强企业核心竞争力的重要工具与手段常被提及，这些“链”到底有什么区别，又有什么内在联系，如何实现协同等等让很多企业感到困惑。这些正是新形势下构建企业大运营系统需要涉及的四个重要的链条。

　　从一般意义上来讲，四链之间既有共通性，也有差异性。

　　供应链往往相对于多个企业而言，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商及终消费者等通过上下游连接组成的网络结构。“供应链”表明了一种“推”的配送流，即产品是按生产商希望满足顾客需求的预测来生产的。供应链仅仅着眼于产品供应，它是站在生产商的角度审视供应链主体之间的关系。

　　需求链是指从制造商到终顾客的交易网络，它比供应链更强调客户或控制需求的一方。“需求链”表明了一种“拉”的配送流，即产品是按照满足顾客实际的需求来生产的。需求链的各个环节（制造商、批发商、分销商、零售商）都要根据顾客实际的需求来生产或管理库存。需求链的核心是强调顾客实际需求，它站在消费者角度审视生产商主体之间的关系。

　　价值链相对于一个企业而言，是企业内一系列互相并列但又相互关联的生产经营活动构成的一个创造价值的动态过程。

　　产业链则是指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联形态，其本质在于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。

　　供应链、需求链、价值链和产业链之间存在着紧密的联系，供应链的主体切换就是需求链，需求链的客体转变就是供应链，价值链的外向延伸和连接构成供应链管理的基础，产业链的内向挖掘和核心就是价值链，而供应链或需求链的内向一体化就是价值链，外向一体化就是产业链。

　　以企业互联网+为核心的大融合大转型+正在全面开启企业竞争的新时代！2017年4月

名家大咖推荐自序企业互联网转型+开启企业竞争新时代第一篇：颠覆第一章传统企业时代的终结一、真正的冬天来了二、传统企业的生死劫三、颠覆你的并非“互联网+”，而是你自己第二章企业模式重构一、新模式，颠覆大商业逻辑二、新技术，跨界热产品力三、新业态，塑造强渠道链四、新产业，重构老产业链五、新机制，释放自组织力六、新领军人物，创造企业新大咖第二篇：变革第一章互联网+新企业一、互联网+新模式，啥都可以免费二、互联网+新技术，智能技术引领未来三、互联网+新业态，条条道路通罗马四、互联网+新产业，老行业焕发第二春五、互联网+新机制，大众创业的创客时代六、互联网+新领军人物，会割让利益的人才是最好的创始人第二章互联网+新模式一、5种模式基本法，你算哪根葱？二、老企业，在对标中超越三、新企业，在变异中破局第三章互联网+新技术一、从小数据到大数据，你还有多远？二、移动互联网，不是互联网？三、物联网，连接、联接、链接？第四章互联网+新业态一、互联网+吃 1. 找饭店：大众点评网，还能领跑吃喝？ 2. 吃早餐：巴比馒头，“包”打天下？ 3. 叫外卖：饿了么“饱腹”之路，一个都不能少？ 4. 厨上门： “味蕾”该如何借“烧饭饭”过冬？ 5. 菜到家：一亩田有机农庄，还缺什么？ 6. 买零食：三只松鼠，坚果王位或将易主？二、互联网+穿 1. 淘衣服：楚楚街：O2O电商黑马还能蹦多久？ 2. 买衣服：异类YOHO！的潮牌生意经 3. 洗衣服：e袋洗的软肋在哪儿？ 4. 买手制：热风Hotwind，谨防“冷风”来袭！ 5. 跨电商：Lativ米格，不做老大的电商逻辑 6. 混品类：北极绒，多品类品牌授权商？ 7. 会员制：懒人管家，真是让懒人买单吗？三、互联网+住 1. 找房：搜房网为何变身房天下？ 2. 租房：房真真，能否驾驭真实？ 3. 卖房：房多多，何以卖房多多多？ 4. 装修房：齐家网，装修真的像喝茶一样简单？ 5. 网家装：爱空间，网装你我他 6. 网办公：方糖小镇，让办公空间免费四、互联网+行 1. 拼车：微微拼车，能否拼出一片蓝天？ 2. 租车：神州租车，离第一品牌还有多远？ 3. 代驾：e代驾，能否成为第一代驾？ 4. 打车：滴滴、快的在折腾啥？ 5. 洗车：典典养车，用户为先？还是市场为王？ 6. 买车：要买车 7. 修车：车易安，做平台商还缺什么？ 8. 养车：养车无忧，养车真的可以无忧？ ⅩⅦ ⅩⅧ 五、互联网+游 1. 买机票：携程的老大之累 2. 订酒店：还是用艺龙吗？ 3. 抢门票：自助游天下，就找驴妈妈 4. 自驾游：同程，如何和你一路同程？ 5. 境外游：开元欧洲旅游地头蛇？ 6. 经济酒店：如家，从0到1的1是如何炼成的？ 7. 豪华酒店：开元，民企酒店头牌的曲折梦六、互联网+购 1. 百货商业：银泰的卖身？ 2. 超市商业：大润发，把超商之根留住？ 3. 专卖商业：苏宁，只能做个家电连锁商？ 4. 广场商业：万达的广场舞 5. 便利商业：全家的变与不变 6. 社区商业：病入膏肓的叮咚小区还有救吗？七、互联网+娱 1. 视频：PPTV，莫忘初心才能死里逃生 2. KTV：唱吧麦颂，KTV颠覆者 3. 足浴：康骏，足浴的战争 4. 美发：文峰的美发生态链 5. 瑜伽：艾瑜珈，爱瑜伽 6. 美容：静博士，静水流深美容业 7. 电影：格瓦拉，影迷俱乐部？ 8. 美甲：河狸家，能否美甲一方？第五章互联网+新产业一、互联网+工业 1. 工业4.0如何嫁接互联网？ 2. 沈阳机床的智能工场二、互联网+农业 1. 互联网弥补了农业的短板 2. 光明全产业链起个大早赶个晚集 3. 阿里为什么害怕赶街？三、互联网+建筑 1. 中国建筑离智能还有多远 2. 万科的互联网阴谋四、互联网+医疗 1. 互联网技术会革了医疗的命？ 2. 丁香园，能否撬动医疗的生死大山？五、互联网+教育 1. 教育产业化让渡于教育互联网化 2. 沪江网，能否超越新东方？六、互联网+金融 1. 互联网让行长们睡不着觉了 2. 付费通凭什么叫板支付宝？ 3. 宝付支付，黑马有多黑？七、互联网+城市 1. BAT为什么要抢滩中国城市群？ 2. 享WiFi能走多远？ 3. 微信城市生活的阴阳谋八、互联网+社区 1. 社区商业，最后的热土？ 2. 社区O2O何以哀鸿遍野？第六章互联网+新机制一、去中心化，层级制消失，项目制成为可能 1. 传统企业去中心化的推动因素 2. 传统企业去中心化的思考与建议二、兴趣成为第一内驱力 1. “千金难买我愿意”，认清你的原动力 2. 你的兴趣能解决别人什么问题 3. 个人兴趣结合行业发展的缺陷更容易成功三、游戏化生存，贴现是常态 1. 手游的设计与运营怎样让玩家沉迷？ 2. 像打游戏一样抢单，出租车司机的兴奋感从何而来？ 3. 处理用户在游戏和产品中的失败四、投资者、消费者、传播者三者合一 ⅩⅨ ⅩⅩ 第七章互联网+新领军人物一、合伙人还不够，人人需要成为创始人 1. 不算小账，算大账？ 2. 失控还是掌控？ 3. 人人都是创始合伙人？二、众筹、众创、众赢才能万众一心 1. 实股 or 半实半干股 or 干股？ 2. 免费 or 收费？ 3. 股权架构设计=筑巢引凤？ 4. 投资=投人=投股权架构？第三篇：升维第一章企业互联网转型方向一、一体二、二用 1. 消费者使用：消费互联网 2. 产业界应用：产业互联网三、三教 1. 用户教 2. 产品教 3. 品牌教四、四化 1. 服务产品化 2. 产品用户化 3. 用户粉丝化 4. 粉丝部落化五、五即 1. 形式即内容（吸引用户） 2. 内容即媒介（抢占用户） 3. 媒介即渠道（转化用户） 4. 渠道即服务（黏住用户） 5. 服务即娱乐（维护用户）第二章企业互联网转型方法一、战略定位 1. 试水 2. 转型 3. 升级 4. 再造 ⅩⅪ ⅩⅫ 二、领军人选择 1. 老板 2. 家臣 3. 经理人 4. 事业合伙人 5. 外包商三、模式设计 1. 营销互联网化 2. 渠道互联网化 3. 产品互联网化 4. 运营互联网化四、产品组合 1. 老产品 2. 新产品 3. 新产品+新产品五、渠道规划 1. 渠道战略：顶层设计是1，其他是0 2. 渠道选择：主阵地？次山头？结构化？ 3. 渠道开发：低成本大卖货是硬道理 4. 渠道变革：不是守株待兔，而是待兔守株六、组织匹配 1. 自组织：我是一切的根源 2. 自领导：要兴趣观更要价值观 3. 自管理：要自理不要管理 4. 自学习：学到新才能活到新七、文化重塑 1. 网文化：连接、联接、链接三三接力 2. 自文化：要自动不要推动 3. 匠文化：要手艺不要工艺 4. 销文化：卖货才是硬道理第三章企业互联网转型案例一、拉夏贝尔：超越电子商务二、德必：“三化六度多品牌”打造文创、科创连锁平台第一品牌三、荣欣：工业化装修让装修像喝茶一样简单四、小熊尼奥：“三大战役”决胜玩教市场第四章企业互联网+未来后记没有企业，就没有互联网转型

　　第一篇：颠覆

　　第一章

　　传统企业时代的终结

　　一、真正的冬天来了

　　“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些……”

　　这是任正非2001年2月17日刊登在华为企业内刊《管理优化》上的“华为的冬天”，这是中国早的“过冬理论”，由此，掀起了中国企业界和学术界关于企业冬天和企业过冬的大讨论。

　　不该来的冬天来了，而且来了一次又一次。

　　虽然似乎很多人知道了，但似乎并不愿意承认这种现实。

　　但是，代表某种风向标的阿里巴巴的马云开始说话了，告诉所有的阿里人和网商们，冬天真的来了，请大家注意！

　　这时候，大家似乎有点坐不住了！

　　记得2008年笔者出版了中国第一本企业过冬专著《企业过冬》时，中央电视台新闻联播和焦点访谈两度报道，笔者在书中预言，“中国企业告急！中国企业30年由春天夏天秋天开始进入了为期10年的‘冬天’”。

　　当时，很多企业家和经济学专家还不以为然，然而，如今似乎正在一步步证实笔者当初的判断，怎么办？

　　政府开始新政频出，企业家开始苦思对策！

　　冬天不可怕，可怕的是冬天会冻倒或冻死一批又一批没有生命力也没有什么抵抗力的怕冷或只习惯生活在温暖如春的温室环境中的企业和企业家。

　　冬天并不可怕，如果你有过冬的良方，或者早已适应了冬天的生活环境和气候环境，那么冬天只会让你的身体变得更加强壮。

　　华为、腾讯等企业品牌的逆风飞扬和深圳、杭州等城市品牌的逆势崛起就是好的例证。

　　这是企业过冬的“是”。

　　然则，企业过冬还有更多的“非”。

　　冬天来了，来得有点不是时候，来得有点出人意料，来得有点过于惨烈，来得让个人和企业及政府没有太多甚至没有丝毫的准备，仓促应战，战而无果，错失了很多做强和做大的机会，增加了升级和转型的成本。联想、海尔、苏宁、万达等企业品牌的转型之痛和香港、上海、北京等城市品牌的创新之难，亦是更好的说明。

　　然而，对于任何个人或企业来说，互联网和“互联网+”的划时代革命的冬天已然来了，怎么办？

　　冬天毕竟是冬天，这是自然界的循环，亦是社会进步的年轮，既来之则安之，关键在于我们如何渡过它，过好它。

　　二、传统企业的生死劫

　　对于互联网和“互联网+”这个划时代革命中的大部分中小企业来说，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至进一步活好的机会和可能，毕竟中国的经济大势是朝上的，中国的市场方向是没有错的。

　　对于企业活下去的根本之道，就是企业的维持战略了，也是互联网和“互联网+”这个划时代革命的生存之道。

　　1. 不死的根本

　　正如一个老生常谈的故事一样，一个团队在原始森林里迷路了，突然一个人说，我有指南针，于是，整个团队跟随这个指南针用三个月的辛苦走出了原始森林。当走出去的时候，那个手持指南针的人才告诉大家真相，他的指南针是坏的。

　　一个团队迷路而走出原始森林就如同面对寒冬而活下去一样。这个时候，一个错误的战略也许都会比没有战略好。

　　世界上没有哪个公司一百年不遇到困难、永远正确。

　　全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过难关？可能肯定的是，他们面对难关时肯定是化险为夷了，这才是重要的。

　　2. 不死法则

　　当面对寒冬的危机时，不死才是硬道理。正所谓，做战略的本质在做“不死”。

　　那么，企业又该如何做或者在哪些方面作为才能避免不死呢？

　　1）信心比黄金还重要

　　曾有一位著名社会学教授说：“当一个人对世界完全失去信心时，早上甚至没办法从床上爬起来。”可见，信心对人何等重要，尤其是在这个冬天。

　　有信心就有希望、有希望就有奔头，企业领导者的信心应该是第一位的。这种信心一方面来源于企业主自己，但更重要的应该还是来源于我们有英明的领导和优越的社会主义制度，我们完全有理由相信政府有能力抵御经济风险。

　　2）现金比妈妈还重要

　　“现金为王！”这是红杉资本致旗下公司CEO的一封信中提到的，这充分说明了在这个冬天里，现金的重要性，尤其是对于中小企业而言。要尽可能变现一切可能的资源和资产，把这些东西换成实实在在的现金。

　　3）优化业务进血

　　有人曾夸张地说，企业说白了就是不断地进血，但同时又不断地出血，当进血多于出血时，企业能正常地活着，反之，则企业无论如何也活不长。

　　因此，优化业务进血是企业活下去的关键之道。第一，广开进血之路；第二多进血；第三，特殊时期对进血人员实行特殊政策。

　　4）控制出钱管道

　　王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一元钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分钱的开支即是企业大、干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，记住：少即是多，少出即是多挣。

　　说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但泛泛意义上的裁员，不是解决之道，关键是裁掉确实无效之才而留住稀缺人才，这种结构化危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。

　　三、颠覆你的并非“互联网+”，而是你自己

　　来自国家工信部的数据显示，第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业，改造和提升着传统产业，创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场。

　　传统企业家恐惧地看到，大数据、云计算、平台模式、移动互联网等，以及各种匪夷所思的创新和颠覆应用，正在搅局传统企业的生存法则和商业模式。

　　更有悲观论者认为，传统企业会消失，认为传统企业都会像诺基亚一样——我们并没有做错什么，但是我们输了。更有旁观者，十分热闹地、开心地围观着传统企业与新兴互联网企业的博弈。

　　是的，历史已经无数次证明了，每次产业变革都会催生一批新模式、新技术、新业态、新产业、新机制、新领军人物，这“六新”对传统企业和产业带来了革命性和颠覆性的变化。

　　这一切冲击，对于传统企业来说，既是机遇又是挑战，因为困局往往意味着机遇，因为一旦找到以“互联网+”打破困局的钥匙，就必将迎来新一轮的成长。这一次冲击也是传统企业新的春天，就看传统企业转型的速度和管理进化的速度了。

　　不可否认，互联网新兴企业拎着大棒蒙头蒙脑地给了传统产业一闷棍。悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式，但是仅仅有这些变革根本不够，传统企业重要的技术能力、创新能力、生产能力一旦和互联网结合，将会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、联想、万科等大型传统企业，携带着重资产、大队伍、新技术，已经开始了新一轮的互联网化转型，进行绝地反击。

　　这次“互联网+”的进化，根本不是鹿死谁手的问题，也不是赌谁输谁赢的问题，而是看谁融合得更快的问题。

　　所以，从本质上讲，不是互联网或“互联网+”问题，而是你的问题。

　　“熟知并非真知”。

　　黑格尔在《小逻辑》中的一句名言表明熟知与真知是有区别的，甚至可以说有着很大一段距离。熟知只是看到了眼前事物的轮廓，而对其内涵却未加深思，因而并非是真知；对过去成功的熟知，或许会成为一种思维定式，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。

　　创新往往在边缘地带产生，改革往往是从问题倒逼。

　　即使你具备了出神入化的互联网思维又能怎么样？即使你启动“互联网+”又如何？商业模式不改变、企业管理不进化、组织结构不改变、企业文化不更替，技术、资金、市场、规模、品牌……这些曾经的优势，在互联网化进程中，甚至会变成弱势。

　　要么互联网化转型，要么死亡。除了我们自己，谁能阻碍我们前进的步伐？从现在开始，让我们加入到这一场“掉队即死亡”的战争中，和你的竞争对手在新的、同一个起跑线上一决高低！

　　正如《反脆弱》的作者纳西姆?尼古拉斯?塔勒布所说：验证你是否活着的好的方式，就是查验你是否喜欢变化。

　　未来属于那些自我颠覆在新模式、新技术、新产业、新业态、新机制、新领军人物“六新”方面能够挥刀自宫，完成互联网化转型的企业家和创业家。

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