设计思维创新导引_王可越, 税琳琳, 姜浩著_9787302470304

本书首次融合美国斯坦福大学及德国波茨坦大学设计思维学院的教学体系, 结合中国传媒大学设计思维课程的教学经验, 由经验丰富的中国传媒大学创新教学团队精心撰写而成。本书将设计思维创新理论与典型创新案例相结合, 配合成套的设计思维工具与方法, 视野开阔, 深入浅出, 是开展创新、创业学习的最佳入门读物。

　　第3章理解

　　理解（understand）是人类心智和大脑的高层次功能之一，而且是最独特的。许多物理系统，例如动物的大脑、计算机及其他机器，可以吸收事实并根据事实做出行动，但到目前为止，没有任何其他一个东西能像人脑一样“理解”一个解释，或首先需要一种解释才能理解。

　　——戴维?多伊奇

　　3.1理解概述

　　对设计挑战的理解，对用户所面临问题的理解，讨论和思考我们应该从哪些角度切入寻找创新解决方案——这是每一个设计思维项目开始的时候需要着手的工作。

　　3.1.1什么是理解

　　理解是人区别于其他生物的一个根本能力。

　　在马戏团里和动物园的水族馆里，有很多大象、狗、猩猩和海豚都能完成复杂的动作。不少人曾观看过它们有趣的表演，有些人甚至会将自己的情感投射到动物身上，一厢情愿地认定这些动物有人的灵性。然而，那些动物的表现只是它们对食物等刺激的简单回应，属于动物本能的范畴，它们根本没有理解事物的能力。

　　从中学开始我们就知道，巴甫洛夫在生物学研究中已经发现，通过大量重复训练，动物能实现这样或那样的条件反射。动物能惟妙惟肖地表现出一些模仿人类的行为，但它们无法理解那些行为是什么，以及为什么要这样做，至少现在没有任何证据证明它们有这个能力。作为一种猜想，我们甚至可以说，理解是人的智能（intelligence）超越动物本能（instinct）的起点之一。

　　在设计思维工作的前期，我们强调的创新实践中的“理解”主要有两个层面的含义，其中既包含对设计挑战给出的问题以及问题所处的情境的认识，也包含对人的理解——不仅是理解用户，还要通过构建项目团队实现小组成员之间、小组和小组之间、项目参与者和教练之间的理解。

　　虽然我们将设计思维创新实践表述为一个包含五环节或六步骤的流程，并以理解作为起步的第一个台阶，但实际上，以人为中心的设计并非一个线性的过程，针对每一个具体的项目，这个体系都有可能作出复杂的变化加以多样化的应对。对设计思维更精简的理解是把它看作一组相互交叠的模块，而不是一套连续的操作步骤。对于初学者来说，有3个模块需要牢记：激发、创意和实现。无论将来面对什么样的设计挑战，激发部分都可被看作激励我们寻找解决方案的问题或机遇；创意是生成、拓展和测试各种想法的过程；实现是将创新成果从项目阶段导入人们生活的路径。

　　3.1.2理解为何重要

　　作为一种创新方法论，设计思维强调在开展项目的初期从理解起步，因为对问题、对人的深入理解能帮我们开辟新的切入视角，能催生独特的解决方案。

　　1.理解问题

　　对真实问题的多角度、多层面、多维度理解能让我们突破思维的局限，防止在一开始就将解决问题的思路仅仅聚焦在单纯的产品上。因为设计思维中践行的设计不是仅针对视觉外观或产品功能这样传统的狭义的设计，而是指广义的设计，即寻求应对社会生活中复杂的、多样化的问题和挑战，为产品、服务、商业模式、组织形态和管理体系等提供具有创造性的解决方案。

　　案例：5美元的创新创业

　　在斯坦福大学教授创新课的老师蒂娜?齐格莉曾经给学生们提出了这样一个问题：如果给你5美元资金，让你在两个小时内尽可能地赚钱，你能够挣到多少钱？

　　在课堂上，学生被分成多个小组互相竞争，每组有5美元，所有同学花四天时间去研究这个课题，并测试一些方法。各小组在下一次课上有3分钟的时间向全班陈述，展示自己的解决方案。

　　面对这个挑战，有同学开玩笑说，我们拿这5美元去买彩票，或者是拿5美元去拉斯维加斯的赌场赌一把。当然，这样的方案也是可行的，但其成功的概率非常低，不但不能确保有收益，而且非常可能会血本无归。另一些同学则首先想到用这5美元去买材料和租用工具，去社区摆摊卖果汁或者帮人洗车、剪草坪等等。

　　在实际操作中，成绩排在前列的小组跳出了常规看问题的思路，成功地让初始投资获得了超过100%的回报。例如，一个小组在学校学生会旁边摆摊，帮助同学们免费测量自行车轮胎的气压，如果气压不足，则收费1美元帮他们给车充气。这是一个简单可行的服务方案，学校里的同学大多数乐于在他们的摊子上充气，虽然附近的汽车加油站有免费的充气服务。在摆摊一个小时之后，这个团队对问题的认识发生了变化，他们决定不再收取充气费用，而是在充气之后请求一些捐款。新的方法让他们在两小时内的收入大幅增加，虽然他们对捐款额度没有任何要求，来享受他们服务的同学都很愿意提供或多或少的回馈。

　　这个小组的收益还不是最高的。排名第一的团队切入问题的角度更为独特，他们甚至都没有用到这5美元的启动资金，因为他们认识到，最有价值的资源既不是5美元的投资，也不是两小时的赚钱时间，而是下次课上每组拥有的演示的3分钟时间。所以，他们仅仅花了一些通信成本，联络到一家硅谷的公司，把自己团队3分钟的时间卖给企业，让企业来斯坦福创新课的课堂向全班同学作演讲和招聘。用这种简单的方法，他们把3分钟卖了650美元。

　　2.理解人

　　设计思维是一套强调人文价值的体系，它始终把对人的理解贯穿于创新实践的所有环节，它所强调的思维方法区别于纵向深入的分析性思维，是一种致力于连接不同学科知识背景的专业人士，并寻求横向多样化拓展的联结性思维。设计思维主张让来自不同专业领域的人密切合作，基于对用户的关切解决实际中的具体问题。

　　这两种思维对应于大写英文字母T的一竖、一横，其中纵线代表着传统教育模式所强调的分析型思维（analyticalthinking），横线则代表每个人有待拓展的多样化能力、沟通能力，以及将不同学科知识背景、不同专业能力的团队成员联结起来的设计思维（designthinking）。

　　分析型思维反映现代社会的基本理念，它主张专业区隔与分工的细化，用清晰的概念、明确的分类将所有人和物归于某个集合，整齐划一地加以高效处理；横向连接型的思维则更多地体现后现代的特征，在尊重个体价值的环境中，人的地位被提升到新的高度，每个人都占据一个独一无二的类别，产品和服务越来越倾向于围绕人、以人为中心来设计和开展，横线的拓展进而强调人与人之间的连接与互动，在交流、沟通和相互理解的基础上激发创意和创新。

　　3.1.3如何理解

　　1.正视约束

　　对创新活动的一种狭隘的认识是创新要有无限自由。有些人以为，在金钱用之不竭和没有交付时间压力的条件下，设计师才能彻底放松，灵感创意才能滚滚而来。实际上，如果没有任何限制，也就不存在问题，自然就没有创新的必要了。正是因为有各种稀缺的、实体的资源约束，我们才应该在虚拟的知识和智慧方面充分发挥，找到应对特定时代、特定环境、特定人群所面临的具体问题的解决方案。

　　因此在设计思维工作坊中，参与者都首先要面临严格的时间约束。工作坊既有完整流程的全局时间计划，也有精确到分钟的每天工作日程。除教练面向全体人员的知识导入之外，每组团队合作完成各环节任务的时间都有限制，一个小组面向大家作的简报也需要在规定时间内完成。毫无疑问，无所不在的时间约束给设计思维项目的参与者带来压力，在这样的压力下，每个人都不能松懈和拖延，与真实商业环境、社会环境相似的限制才能激发设计者的活力和创意。

　　案例：阿波罗13号登月飞船的危机

　　1970年，阿波罗13号飞船在执行月球登陆任务的过程中，其服务舱里的一个氧气存储装置发生了爆炸。由于这次爆炸破坏了飞船的空气过滤系统，机舱里的二氧化碳浓度迅速升高，飞船上的3名宇航员面临生命威胁。接到这个不幸的消息，地面上的国家航空航天局的工作人员需要立刻想办法，在几个小时的时间之内找到解决方案。

　　在这个危急关头，工作人员的创造力被极大地调动起来，短时间内他们就设计出了一个新的空气过滤系统，这个新系统即使在宇航员缺氧意识模糊的情况下也能组装完成，事实证明，这个新系统的设计经受住了考验，3名宇航员最终也安全返航。

　　2.保持开放性

　　开放是创新的必要条件。设计思维对开放性的践行既体现在其理念上，也反映在具体的创新活动中。

　　在其他教育培训体系里，教师和培训者主讲传授知识占据了绝大部分时间，但在设计思维系统中，每个设计思维项目的实践者都是平等参与、自由发表意见的主体。教练长时间讲授在设计思维活动中是不被鼓励的。在设计思维工作坊中，更多的时间被分配给参与者，组员在小组里充分交流想法，每个人的点子都被用即时贴记录下来并张贴在白板上，无论那些念头多么幼稚和怪异。不仅如此，分享与互动也不局限在小团体内部，每隔一段时间，设计思维活动中都会组织团队之间的分享。此外，设计思维实践者与项目委托方、与真实用户的交流都是创新过程必要的环节。

　　3.拥抱不确定性

　　拥抱不确定性让我们的思维获得解放，让我们在创新的道路上不断发现新的灵感。我们在设计思维项目中开始面对设计挑战的时候，往往并不知道问题的答案。需要暂时抛弃对确定性直觉的、本能的依赖，在不确定中寻找各种可能。

　　由于我们往往原本就不是挑战所涉问题领域的专家，缺乏相关经验也让我们不会受到既定思维的限制。在运用设计思维方法的过程中，我们应该始终相信，会有更多的创意涌现，随着团队在密切协作中不断排除不理想的可选方案，这一体系会将我们导向未知的答案。

　　4.保持乐观

　　设计是面向未来的，乐观是设计工作背后的基本意识形态。

　　我们必须对各种可能性保持积极的态度，而非始终纠结于探索道路上暂时遇到的一两个障碍。乐观者不必钻牛角尖，而会随时从旧思路中跳出来，再从新的角度切入去解决问题。无论我们面临如何艰巨的挑战，无论环境多么恶劣，无论可用的资源多么匮乏，我们始终坚信解决方案就在前方，即使现在不知道答案，也总是有可能找到它，或是通过有意义的尝试和失败为最终的解决铺设道路、架设桥梁。

　　案例：Facebook的创意营销

　　兰迪?扎克伯格曾经是Facebook公司的营销总监，她带领的团队原来叫“消费者营销”队伍。当她把这个部门的名字改成“创意营销”时，新名称就给所有的成员传达了一种正面的信号。虽然公司里的其他部门还不知道这个变化，组织内的队员们已经开始用更乐观的方式看待自己和业务内容、业绩目标。他们行动起来，用新家具、艺术作品和多媒体演示装置重新设计了工作环境，将团队的成果展示在自己的空间里。在工作中，大家提出了更多有价值的好点子，在激烈竞争的互联网市场上积极争取领先地位。领导者仅仅给部门改了一个名字，这样一个小小的改变就给每个人带来了正面的影响，激发了大家的想象力，使团队充满干劲和活力。

　　5.直面问题

　　问题是不可避免的，问题是可以解决的。

　　——戴维?多伊奇

　　不存在这样一种终极状态——所有问题都解决了。新的问题总会出现，这也是我们需要持续运用和发展、完善设计思维创新体系的原因。宗教许诺给人们一个无瑕疵的天堂，那种完美状态只是梦想，只存在于信仰之中。在现实中人们仍然会面临问题，就像每个人每天都面临补充营养、继续生存的问题，即吃饭问题，当然这个问题今天在世界上绝大多数地方都已经有无数种轻松便捷的解决方案。

　　从宏观上看，虽然人类文明、现代科技在造福社会的同时也给我们带来了一些不良的副效应，例如环境污染、生物多样性降低、极端恐怖主义蔓延等问题，但是这些问题仍然是可以继续通过文明发展和科技进步来解决。当然，在未来解决了这些大问题之后，可能又会有新的问题产生，但这并不是我们逃避现实、不敢直面问题和放弃创新、拒绝进步的理由。毕竟，如今已经没什么人会因为所谓的“城市病”而从生活舒适的大城市逃往人烟稀少的山林，退回刀耕火种的原始状态，而且如果真的那样生活的话，其人均对环境的污染和破坏会远远高于资源利用非常集约的城市，也就是说，更“自然”的生活会使问题更严重。

　　设计思维从理性的、乐观的角度理解问题，从更高的维度思考关于问题的问题，相信我们总是可以解决问题，并在应对挑战的过程中取得智识上的进展，继而能在新的思维层级上应对更复杂、更棘手的新问题。这是一种认识的进化论，或者可以称之为知识的进化论或智能的进化论。

　　3.2理解的准备

　　3.2.1小团队中的理解

　　设计思维主张以小型团队的形式开展项目工作。在当前信息爆炸、知识分工高度细化的环境下，虽然像乔布斯这样的个人精英会集中受到大众传媒的持续关注，个体仍然需要与团队合作才能发挥最大价值。在条件合适的情况下，团队的积极意义尤其显著，这些条件包括：

　　（1）成员多元化。大家在重要的技能和能力方面有所不同，从知识基础和思考角度上互补互助，形成“1+1>2”的协同效应。

　　（2）群体成员能够自由和开放地沟通想法。个人与个人之间是良性的互动和竞争关系，而不是相互敌视的对立和斗争关系，大家相互学习、共同进步才是最终的目标。

　　（3）从事复杂的工作任务。复杂的、艰巨的挑战让大家拧成一股绳，外部的压力和对创新成果的高度期待成为团队成员的黏合剂。而且大量研究表明，与个体相比，群体在完成复杂的工作任务时比完成简单任务时效果会更好。

　　基于这一理念，由几个人组成的活跃团队成为设计思维所预定的开展创新的主体。如果参与工作的人比较多，可以分为若干个小组，每个小组最好由四到六人组成，各组既可以应对不同的问题，为不同的用户作设计，也可以从相同的设计挑战起步。因为随着项目的进展，即使针对的是同样的初始问题，各个小组一定会发现各自的独特的切入角度，根本不用担心出现解决方案同质化的现象。

　　为保证多样性，一个小组中的成员应该来自不同的专业领域，这样，团队中的每个人可以基于自己的专业知识背景，把他或她对问题的独特理解分享给其他组员。同时，大家也学着从别人的不同视角去理解问题。在美国斯坦福大学、德国哈索普莱特纳研究所和中国传媒大学的设计思维学院里，来自计算机科学、机械工程、信息技术、设计、管理、生物学、社会科学、法学、语言学、医学等不同专业的学生和教师们一起进行学习研究。这种模式也被称为“辛迪加法”，它在教育领域中已被证明是非常有效的一种同伴学习方法。与个人英雄主义相比，团队相互合作、共同完成创新的项目方案在设计思维学院中更受到鼓励。

　　团队中每个人的发言都应受到鼓励，这样既有助于营造协作创新的氛围，也有利于不同专业背景的成员之间相互学习别人更熟悉的知识。不可避免地，小组中常常会出现比较强势的参与者，这样的成员往往更多地主导讨论的话语权，并会尽可能让项目按自己预想的方向发展。从另一个角度看，他们不可避免地会承担比较多的工作责任压力和犯错误的风险，每次工作坊也是让具有领导潜质的人锻炼沟通能力与说服能力的好机会。

　　作为理解的一部分，设计思维小组的初次沟通是从自我介绍开始的。一般每个创意小组需要通过讨论，为团队起一个名字来建立集体归属感。由于成员们来自不同的专业背景，大家通常无法用高度抽象的各自的专业术语相互沟通，所以他们一定会基于共同关注的话题，逐渐建立起共同的交流语言和惯例。很显然，设计思维的理解不仅仅是指向外的理解，不仅仅是理解自身之外的用户，理解别人面临的问题，理解从外面给定或委托的设计挑战，也包括个体和团体的内省，即每个人对自己的理解和小组成员之间的互相理解。

　　3.2.2大团体中的理解

　　创新的终极源头是每一个人。个人在反思自身、理解自己的同时，也会在互动中持续地理解自己周围最容易接触到的其他人。个人之间的相互理解不仅局限在封闭的小团体中，也会扩展到更大的团体，这样的理解适合推进更复杂、更高级的协作，解决更困难的问题。

　　以人为中心的设计是一套开放的体系，不仅应鼓励团队内部的密切协作，也应支持团队之间的相互学习、良性竞争、协同进步。即使不同的小组都针对相同的问题，为相同的人群作设计，大家也并非互为敌手。虽然一个团队常常会学习和吸取另一个团队的部分长处，但对隔壁小组百分之百的模仿、山寨和抄袭是根本不会发生的，毕竟从一开始，所有参与者都是为了提升自己的创新能力而聚集到一起来的。

　　设计思维工作坊中小组的定期简报是团队之间互相理解的一个重要活动。传统上，欧美大学里已经有很大比例的教学形式是讨论课，近些年，这种教育和学习的方法也开始在中国的高校中萌生和发展。和讨论课上每个学生独立发言陈述、课后每个人单独复习作业和预习准备不同，设计思维里嵌入了大量以小团队为主体的报告（或称演示，presentation）环节。在日程中预先确定的演示时刻到来之前，每个小组里都弥漫着既紧张又兴奋的空气。在报告时，团队成员相互密切合作并在舞台上亮相，这样的协同展示更真切地模拟了现实中的商业活动，一方面把创新过程中每个阶段的成果都摆在更多人面前作公开的检验，将对设计挑战的理解向更深入的领域推进，另一方面也让每个组员通过这一活动反复磨合，加深组员之间的相互理解。

　　3.2.3设计挑战的理解

　　理解环节的重点工作是明确设计挑战，确定设计活动面对的问题。所有的设计思维项目都是从分析一些需要解决的具体问题起步的。这些问题或者是由项目委托方提出的，或者是来自设计思维实践团队自己。定义为设计挑战的问题都是面向行动的，它通常围绕用户描述其现状、困境或需求，发现其体验中的痛点和兴奋点，并着重关注解决的方法和途径。设计挑战往往以“如何”“怎样”这种关键词进行表述，而不是泛泛地问“什么是”“为什么”或“何时何地”等等。以下是设计挑战所描述的典型问题：

　　?我们怎样帮助超市在保质期很短的食品过期之前对其进行有效利用？

　　?怎样激励公民参与到地方政府的电子政务设计工作中来？

　　?怎样传播呈现一项创新成果，让它在形式看上去符合数字世代人群的需要？

　　?如何为普通城乡居民消除进入高速宽带网络的障碍？

　　当然，在设计思维创新活动中，设计挑战并非一成不变，经过最初的理解和观察阶段之后，经常会有与开始的时候完全不同的新发现。随着调查研究工作的推进，大家对问题的理解和认识会更加深入，设计者往往能够从与开始时不一样的角度审视设计挑战，重新进行对其架构，换一个思路确定自己解决问题的独特的切入角度。大量的设计思维实践经验已经证明，即使多个团队基于完全相同的设计挑战开始工作，在项目进行过程中，各个小组通常都会根据对问题的不同理解，修改和重构设计挑战，转而向更具体、更聚焦和更有意义的创新目标迈进。

　　3.2.4对环境的理解

　　人时刻都处在某种特定的环境中，除了人在不断认识环境、影响环境和改造环境之外，不同的环境场景也向置身其中的人传递不同的信息，反过来对人产生各种影响。在社会学研究领域有一个著名的“破窗效应”，这个例子可以充分说明环境对人的作用。

　　思考：“破窗效应”

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