《企业文化案例》精选国际、国内企业文化建设与塑造的相关案例，安排以下几方面内容：企业文化与企业竞争力、企业文化建设、企业文化测量、企业文化设计、企业文化实施、企业文化变革、企业伦理与社会责任、领导者与企业文化、跨文化管理。
《企业文化案例》结合作者多年的教学、科研经验，利用深入企业做课题、做培训的机会，积累一手资料，编写部分内蒙古企业文化案例。
对企业文化的研究始于20世纪七八十年代美国学者对日本经济崛起的探究，多年来一直是管理学界研究的热点问题之一。企业文化越来越成为企业的核心竞争力。企业文化是企业发展的DNA。
美国兰德公司、麦肯锡公司等通过对全球卓越企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的非常重要的原因之一在于，这些公司善于给自己的企业文化注入活力。阿里巴巴的马云在谈企业文化建设的重要性时提出：成立任何企业的第一要素是要明白自己的企业为何而存在，也就是明白企业的使命。使命是高、大、伟还是低、俗、凡并不重要，重要的是你和你创始的团队要真正地相信这一使命。因为是真信还是口号决定了你这家公司的精气神。
本书精选国际、国内企业文化建设与塑造的相关案例，安排以下几方面内容：企业文化与企业竞争力、企业文化建设、企业文化测量、企业文化设计、企业文化实施、企业文化变革、企业伦理与社会责任、领导者与企业文化、跨文化管理。本书结合编著者多年的教学、科研经验，利用深入企业做课题、做培训的机会，积累了第一手资料，编写了部分内蒙古自治区企业文化案例。
本书可以作为企业文化课程案例教学的配套教材，也希望本书能为我国从事企业管理、企业文化研究与实践的人员提供参考。
屈燕妮，女，内蒙古自治区巴彦淖尔市人，经济学博士。现任内蒙古财经大学旅游学院副院长、教授。目前主要研究方向为战略管理、组织文化等。近五年发表论文十余篇，主持和参与国家、省部级课题多项。获内蒙古自治区第五届、第四届哲学社会科学成果政府奖二等奖、三等奖。
企业文化与企业竞争力篇
案例一 内蒙古S公司企业文化与企业绩效相关性研究
案例二 北京城建集团用先进文化驱动先进生产力
案例三 银泰百货打造文化竞争力
企业文化建设概述篇
案例四 江苏电力科学发展新时期
案例五 广厦集团着力培育现代工人
企业文化测量篇
案例六 内蒙古Y公司企业文化类型诊断与优化研究
企业文化设计篇
案例七 霍煤集团以“两个最大化”的企业价值观为核心的企业文化
案例八 英特尔的创新理念
案例九 奔驰的品质制胜
企业文化实施篇
案例十 耐克的个性化营销
案例十一 青啤的企业文化与文化营销
案例十二 内蒙古GL公司服务区分公司企业文化建设研究
企业文化变革篇
案例十三 安然企业文化的失败
案例十四 杜邦管理文化模式的变革
企业伦理与社会责任篇
案例十五 苏泊尔企业伦理的定位
领导者与企业文化篇
案例十六 神威药业的“精、气、神”
跨文化管理篇
案例十七 肯德基进军海外市场的理念审查
《企业文化案例》：
3.推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可被喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化在各方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键因素。这种文化的主要内容如下：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——不能让自己过时，参与竞争。
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
多样化——硅谷有任何形态和规模的公司。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧的组织、制度文化实施变革的过程中强调了“冲破旧习惯”“变低效为高效”“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场的销量竞争转向价格竞争，意味着英特尔公司将面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，所以公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴雷特在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像。同时，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生到青春期再到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在刚发展起来的年轻组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是独立自主的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟时，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织设计可能会机械、保守，缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中，文化上有家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构独领风骚，而在发达国家中文化则极力向协作参与型过渡。由于具有前沿的科学技术，有效的个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作和员工的专业化程度以及主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向以及人们的需求从传统向大规模生产和之后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的。
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