PPP项目执行阶段操作指南：绩效考核实例_崔德高著_9787519723071

PPP项目的游戏规则中，绩效考核是SPV公司获得政府方可行性缺口补助或政府付费的前置条件，现下绩效考核的基数至少为项目建设成本的30%，尤其是当前金融环境下现金流远比利润率重要，在此背景下，PPP项目的绩效考核能否顺利通过，则成了事关社会资本方和SPV公司生死存亡的首要关键点。
《PPP项目执行阶段操作指南：绩效考核实例》及时聚焦了绩效考核的重大问题，在具体标准和程序上做了详细的探索，本书中提出了简单明了、量化清晰、客观全面、目标导向的基本设计原则，并以市政道桥项目为例提供了一整套完整的、可供直接使用的绩效考核手册（包含函件、表单、细则等），极具操作性。
在PPP规则和标准持续深化、相关问题尚待明确的今天，《PPP项目执行阶段操作指南：绩效考核实例》做出了有益的尝试，对PPP实务工作具有较好的参考意义。希望帮助一线人员通过设计合理的绩效考核体系，力求实现以规则的确定性来应对未来的不确定性！

序言
PPP绩效考评标准和程序的有益尝试
我和德高相识多年。特别是从国家大力推行PPP以来，我们有过许多合作，有时是PPP项目咨询服务，有时是PPP项目风险防控。他曾是一个经验丰富的项目经理，在国内外管理过许多建设项目及EPC项目，擅长解决实务问题。他是一名脚踏实地的PPP实务人，管理着三十多个中核投资的PPP项目公司，战斗在解决PPP项目执行问题的一线。他还是一个敢于挑战的PPP研究人，用半年时间走遍全国各地，专门收集整理来自PPP执行一线的问题和解决方案。
PPP是四年前才出现的新概念和新模式，对我们所有人来说，都有些陌生，但又似曾相识。我们曾经有20多年的BOT 项目及特许经营项目的试点，可是这些项目一般不涉及政府付费；我们曾有10多年BT 项目的探索，可是这些项目都不涉及运营。我们十多年前就开始提倡EPC 项目，现在才开始有点热度，在设计施工一体化方面我们还不熟悉。然而，我们已有了12万亿的PPP项目，其中40%已经进行执行阶段。我们的PPP注定是摸着石头过河的实践，我们只有在前进中不断发现问题、解决问题，逐步接近并最终达到通过PPP模式提高公共服务供给质量和效率的目标。
我刚复审一份片区开发项目PPP实施方案，该方案已经市政府批准，涉及投资额百亿元，子项目数十个。我发现其中绩效考核标准里有：学生就寝后纪律管理、及时关注住校生思想动态等。我就好奇地问咨询负责人，你们要求项目公司负责学校教学管理吗？答曰：学校子项目运营内容是物业管理。我问：绩效考评标准细则由政府方在运营期内制定吗？答曰：不可以吗？我反问：政府既当运动员又当裁判员，想少付多少就少付多少吗？答曰：不好意思，这些标准都是其他方案从复制过来的，没注意有这样的规定。我注意到：这个绩效考评标准，也成了PPP项目合同附件。
上述例子反映出：PPP绩效考评标准往往粗制滥造，缺乏可操作性。可是它影响巨大。在财办金〔2017〕92文规定“项目建设成本不参与绩效考核，或实际与绩效考核结果挂钩部分占比不足30%，固化政府支出责任的”不得入库背景下，政府付费及可行性缺口补助项目中，项目公司能否收到以及可以收到多少30%的建设成本及全部运维成本，完全取决于绩效考核。
德高这本书，及时聚焦了这个PPP领域的重大问题，在具体标准和程序上做了详细的探索，甚至给出了相关函件、纪要和表单，极具操作性。在PPP规则和标准持续深化、相关问题尚待明确的今天，不论其倾向和细项如何，这本书是有益的尝试，对PPP实务工作具有较好的参考意义。
空谈误国、实干兴邦。从本书开始，让我们一起寻找PPP执行一线的切实做法，逐步形成我们合法合规、切实可行、各方受益的PPP良好实践。
汪金敏
2018年5月8日

前言
我始终认为，PPP的所有前续工作，最终都是为执行服务的。我们做PPP项目的目的是让它健康落地，所以我并不在意它的方案是否高大上，是否可以满足被评头论足，我们编制或者衡量的出发点就是一条，它是否可以安全健康地落地、执行。
2006年时，我在刚果金民主共和国做过一个比利时通讯商Tigo的MIC Turnkey交钥匙通讯项目，当时Tigo请了比利时第三方专业管理机构Aircom对我方进行项目考核，根据合同约定的内容，我与Aircom一并完成了PAT考核验收的手册，根据不同专业内容总共分为CW（土建）、Electrical & Grounding（电气接地）、TI BTS（BTS）、TI MW（微波）、VSAT（卫星通讯）五册。实施过程中，我们双方按照这一套考核验收手册执行，目标明确，细则清晰，效果和效率还是不错的。其中，CW和Electrical & Grounding的考核细则请见附件。
反观目前如火如荼的PPP项目，综观众多的绩效考核章节，鲜有清晰明了、可供直接上手使用的绩效考核手册。其实这也反映了项目各参与方还没能充分认识到其中的巨大风险。
PPP项目标的额较大，动辄数亿元人民币以上，而社会资本方的收益与绩效考核紧密相连，如果事先不把程序、规则和细则固定好，那么后面运营期中，不确定风险将会无法有效把控，也就势必造成回款风险，导致不利情形发生。比如，领导换届、质量、运营标准的等级提高、考核内容调整等，将成为大概率风险。
要以规则的确定性来应对未来的不确定性！
事实上，这个风险可以通过提前处理来规避和预防，在此编者结合现有文件精神、此前的案例和经验，编制了这本运营期绩效考核办法实例，期望能从项目全过程描述好相关工作，抛砖引玉，希望对大家的工作起到参考作用。
所有的工作程序、办法、细则设计按照一个原则进行：简单明了、量化清晰、客观全面、目标导向！
绩效考核的根本目的有两个：一是组织考评，对前段工作进行评分，确认付费；二是通过考评，发现SPV公司在运营过程中发生的问题，分析问题，找出问题的源头，并提出专业处理和整改的综合解决方案，推动SPV公司、PPP项目的良性运转。
本书编写过程中，得到了河海大学张玥和广西中医药大学王雯媛的协助，汪金敏律师在百忙之中为本书作序，在此表示衷心的感谢！本书能够在较短时间内出版，要特别感谢李璐编辑亦师亦友般的尽心高效帮助。
从群众中来，到群众中去，与大家共勉！
崔德高
2018年1月

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