本书构架以日产汽车CEO戈恩的实践事例为纵向轴线，宾夕法尼亚大学（沃顿商学院）、IMD、早稻田大学的学术研究为横向轴线的GRLP（ “逆风之下的变革领导能力培养讲座”）——干部培养计划作为依据依次展开。全书以卡洛斯·戈恩先生这位全球化领导者在实践中创造的不平凡的事例，按照略偏重学术性的脉络，桥梁般地嫁接理论和实践的知识，帮助读者们更好的从事“领导能力的实践”。
★决定“自己就是领导者”的人不是自己，而是周围的人
★应该在事情发展有不妙的征兆下做出迅速的反应并行动起来
★作为一个领导者，就必须为人与人的心灵牵线搭桥
★动力的源泉，是懂得贡献和不断学习
卡洛斯·戈恩，□□十大管理奇才中的“鹰眼总裁”，上任不到两年时间，就将连续多年亏损的日产汽车从死亡连缘拯救回来，并迅速成为□□获利高的汽车公司；他也是《把冰箱卖给爱斯基摩人》《一个成本杀手的管理自白》的作者。本书基于戈恩在经营实践中创造的奇迹，结合□□知名大学早稻田大学商学院、沃顿商学院、IMD的理论研究编写而成，是关于企业经营和领导能力的极具指导性、可操作性的着作。
主编：公益财团法人日产财团，以人才培养为己任，不断从事贡献社会的活动。
编写：太田正孝，商学博士，早稻田大学商学院教授。毕业于早稻田大学商学院。历任早稻田大学研究生院研究科长、早稻田大学常任理事、MIT客座研究员、IMD客座教授、英国剑桥大学客座研究员等。
池上重辅，经营学博士，早稻田大学商学院教授。毕业于早稻田大学商学院，英国剑桥大学经营研究生院经营学硕士，英国谢菲尔德大学研究生院□□政治经济学硕士等。曾就职于BCG、软银、NISSAY投资等多家公司。
前言
一、突破国境界限，凝视世界与未来
——什么是□□化领导者？
1、什么是□□化领导者
2、何谓有能力的领导CEO？
3、决定“自己就是领导者”的人不是自己，而是周围的人
（轻松一刻） □□化和企业的国籍——日产汽车是日本企业
（学术解说） □□化领导者
二、领导者必须十全十美吗？
——变革的领导能力和意志决定
1、什么是领导作风？
2、变革和决断
3、对于状况的把握
4、作为领导者的沟通能力
（轻松一刻） 领导者必须长着一张扑克脸
（学术解说） 变革的领导者与交流能力
三、指出目标对象
——制定中长期目标，同时解决短期问题
（把握生产现场，制定公司未来发展趋势、目标）
1、中长期目标与短期目标
2、与公司成长紧密相关的目标设定方式
（轻松一刻） 对于刚就任的一块新地方的新鲜感，是我决定从事日产汽车经营的理由
（学术解说） 蓝图和战略
四、怀疑传统概念、接纳异国文化、活跃整个组织
——多变、动力
1、外来领导的优劣势
2、孕育成果的多样性
3、汇集□□化人才的多样性
4、提高员工们的动力
5、动力的源泉
（休闲一刻） 合并联手不能分出各自优劣
（学术解说） 外来性（Foreignness）、多样性以及动力
五、中层管理的领导能力和后继培养
1、向他人学习
2、所谓优秀的管理者
3、学习的本质
4、□重要的中层管理期
5、领导者的培养和评价
6、领导者的人选
7、指名后继者
（轻松一刻） 企业改革的主人公是员工，经营者只起到催化作用
（学术解说） 中间管理层和后继者
六、卡洛斯?戈恩改变了日产的什么
1、□□戈恩特征的领导能力和作为COO的作用 志贺俊之
（学术解说） 共享型领导能力
七、可适性领导能力
——化解纷争的危机管理，可适应性
1、领导者应当具备的可适应性
2、逆风之下必须发挥的领导能力，问题解决能力
3、努力从危机中超脱出来，再进行不断的复苏计划
4、危机状况成就领导者
（轻松一刻） 可适性乃是领导能力的根本
（学术解说） 可适性领导能力
谢辞
第七章可适性领导能力
——化解纷争的危机管理，可适应性
1、领导者应当具备的可适应性
失败是常有之事。看破这一层并能够从失败中彻底站起来的力量才是可适应性
问：“可适应的领导者”是怎样的领导者？
“可适性”指的是：“可以恢复的力量”，同样也有许多可以称作为“可适性领导者”的人物。
那么“恢复”是什么意思呢？一般指的是从坏的状态还原成正常的情况。也就是说，可适性的领导者虽然历经挫败，但仍然具有从失败中恢复过来的力量。
人不管是不是领导，都会有失败的时候。但即使如此，具有可适应性能力的领导者能够直面困难，找到对应的办法。
一旦遇到困难，被意想不到的困境逼迫的时候，谁都会想：“自己并不想陷入眼前的这种困难的地步”。如果他是一位领导者，便很容易被人们当作攻击的对象，说道：“看，那家伙居然如此一败涂地”。
在这种恶劣的状况下，如果没有可适应性，也就是说如果不具备恢复过来的能力，那么这位领导的评价将会比现在更加遭受重击。作为领导者，如果不敢直面或是怠慢现在的失败，那么他便很容易因此失去领导者的地位。或者说，即使对失败主动出击迎头改善，但是因为对应不周加剧了格局的恶化，那么接下来的事态将更加棘手。可能□后会被迫离开领导者的岗位。
领导者需要具备的，是时时刻刻意识到：“失败是对领导能力的一种威胁，也是在自己的生命里时时刻刻可能发生的事态”。如果有了这样的心理准备，实际中再遇到失败的话，便能够增大对应的成功率。这样的领导者才是具备可适应性能力的领导者。
通过人们的话语，对问题防微杜渐
问：戈恩先生，您说过，如果我们意识到自己工作不顺利，或者所作所为有悖常理，那么就需要及时调整修复。那么，我们该如何防患于未然，知晓问题发生的征兆呢？
即使是顶层的管理者，如果只一味地埋头于办公室内读着一些报告，那肯定会招致失败。我们发现自己的作为有悖于常理时，往往是因为自己没办法做到事前防患于未然。仅凭一些报告当中显示的冰山一角的数值、数据，是无法把握事态发展的全部状况的。
那么，□重要的显然是倾听其他人所说的内容。和人们接触的时候，他们会直接或间接地告诉我们现在的情形。同时，当现在发展的方向有误的时候，也会主动地提醒我们。
当然，并不是所有人都会口径一致地对我们说：“这样做下去是不行的”。但是，我们能从多数人，比如“必须提高开发的速度”“现在放缓生产速度比较好”“必须改变这项服务”的话语中警觉事态变化的征兆。
人们一般会根据疼痛知道自己身体有异常出现。如果无视这种病痛，可能会有患大病的风险。经营也是一样的。在同别人的交流中知晓问题发生的征兆，并发现原因，不断地改正完善。
察觉出变化，并做出决断，不断支持实际执行才是领导者的工作
问：您能具体说一说如何面对状况的变化，早一些做出行动的事例吗？同时戈恩先生，您有没有自己会特别注意的地方。
所谓企业的领导，特别是大规模企业的领导的工作，就是察觉到变化的征兆，对此做出新的决断，如果这种决断十分具有挑战性，那么自己就要不断地去跟进。
我们关于电动车（EV）事业，在2007年决定：“我们需要赶在其他的生产商之前制作出面向市场贩卖的EV”。
当时，虽然推出了高尔夫球车这样的小型EV，但却没有实际销售的EV。在所有生产商都没有行动的时候，我们决定率先开始这项事业。
决定这项事业的原因并不是像神仙指路那样瞬间闪生了一点火花，觉得：“我们要发展EV”。而是我们根据市场调查中不断地对比和分析信息，察觉到汽车尾气的问题越来越来严重。在此基础之上我们做出了“没有任何一家企业着手。但是EV□□是未来的一个重要组成部分。现在必须开始行动了”的决定。
现在，大约了过了十年，情况如何呢？其实每一家汽车制造商都在从事EV的生产。就在我们决定投入EV事业没多久后的2008年，德国大众的CEO曾对我们这项事业发过难。但是，时至今日，他们却说在2025年销售的车辆中将有25%会是EV的市场份额。我想他们应该是忘记了自己过去说过的话，并且他们意识到自己没有加入到EV事业的决定是错误的之后，为了不错过这个市场现在开始拼命地修正自己的道路。
除此之外，我做出的向中国市场和俄罗斯市场进军，以及向三菱汽车出资的决定，也是在收集了许多信息，发现这样做会给日产汽车带来很多好处的前提下，才将其付诸实践的。
领导者在做出具有挑战性的决断之后，也应当在接下来的实际执行的阶段不断地跟进下去。并需要在其中紧跟并支持担当的团队，不断地确认当前的情况。必要的时候还需要不断修正战略部署，进而得到更好的结果。而不是说所有的责任全部交由担当的团队，自己毫无作为。
特别是在做出颇具挑战意味的高风险的决定时，领导者在自己做出决断之后还需要不断地深入跟进，支援团队。要事先决定好处理事情的优先顺序，对于顺利发展的事业可以进行权限委任。另一方面，对于复杂而具有挑战意义的事业需要深入地从事其中。
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