本书是姜汝祥博士的全新作品。传统观念对执行的定义往往停留在机械执行，强调员工要坚决服从，没有任何借口。本书强调的执行力针对社会发展现状：80、90、00后员工更强调个性与自我的时代，提出执行力要头脑执行、快乐地执行、创意地执行。因此，本书阐释的执行力是企业强大之道，更是个人发展之道。姜汝祥博士专精于执行力的研究。他提出，进入知识经济时代，工作不仅仅是一种谋生手段，工作还是一个人生命的一部分。他潜心研究数年，为当下环境提供了新的执行力著作。本书从破解虚假执行开始，到执行48字真经、执行与结果等，用9章精华内容全方位讲透执行，帮助员工个人，把工作里面快乐的要素释放出来；同时也帮助管理者，激发员工执行力，并创造有竞争力的快乐执行的企业文化。
1.破解虚假执行力，阐释什么才是真正的执行。
本书从破解虚假执行开始，到执行48字真经、执行与结果等，用9章精华内容全方位讲透执行，帮助员工个人，把工作里面快乐的要素释放出来；同时也帮助管理者，激发员工执行力，并创造有竞争力的快乐执行的企业文化。
2.执行力才是拉开人与人差距的关键？不，真正的执行力才是。
我们为什么要掌握真正的执行力？真正的执行力将为个人带来什么？执行力不仅仅是企业强大之道，也是个人发展之道。你与成功之间，只差执行力。
3.“平常996，生病ICU”，工作和快乐必然矛盾吗？
本书将释放工作中的快乐元素，让你掌握头脑执行、快乐执行、创意执行的关键方法。
姜汝祥，锡恩公司首席顾问，经济学硕士、北京大学社会学博士，美国哥伦比亚大学商学院归国学者，曾任摩托罗拉战略规划经理，曾任北大光华管理学院培训中心副主任，2002年荣膺海外归国十大创业人物。联想集团董事局名誉主席柳传志、TCL集团董事长李东生、万科几天董事会主席王石、格兰仕执行总裁梁昭贤的实战型战略管理专家，美国《财富》杂志中国战略专家、撰稿人，中央电视财经频道《对话》《商界名家》长期特约嘉宾，享誉业界的《请给我结果》《请给我结果2：要结果不要理由》《请给我结果3：要结果，从我做起》等百万册管理畅销书作者。
执行的 8 字方针
- 认真第一，聪明第二 062
执行的 16 字原则 065
- 结果提前，自我退后 065
- 锁定目标，专注重复 067
执行的 24 字战略 071
- 决心第一，成败第二 072
- 速度第一，完美第二 076
- 结果第一，理由第二 079
— 第 5 章 —
总经理七大执行错误
总经理第一大执行错误：完美强迫症 086
- 完美强迫症：不完美就没有价值 086
- 简单战胜复杂，不完美战胜完美 087
总经理第二大执行错误：奖励错位——考核 A，奖励 B 088
- 对执行的奖励：想要什么，就鼓励什么 089
- 通用电气公司薪酬准则：薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩 090
总经理第三大执行错误：眼睛里只有明星员工 091
- 明星员工的下场 092
- 如何奖励明星员工 093
总经理第四大执行错误：到处是重点 094
- 只抓一个重点 094
- 底线是最基本的重点 095
- 体现重点的方法 095
总经理第五大执行错误：过早乐观或悲观 096
- 过早发力 096
- 企业经营是长跑 097
总经理第六大执行错误：不放弃任何机会 098
- 核心能力是选择的依据 098
- 建立人才机制 099
总经理第七大执行错误：迷信创新 100
- 专注才能成功 102
— 第 6 章 —
中层执行力
做大气层还是放大镜？ 105
- 中层要做放大镜 105
- 中层执行三大原理 106
找准位置：团队大于能人 107
- 好的管理者绝不是独行侠 107
- 中层的位置：培养团队的执行力 108
- 中层位置：松下的中层之道 109
聚焦于目标，聚焦于用户价值 111
- 要想创造有效产出，必须聚焦 111
- 中层永远要聚焦于一件事：用户价值 113
超越期望 114
- 戴尔：追求卓越超越期望 115
- 三星电子：没有最好，只有更好 115
— 第 7 章 —
员工执行力：猴子管理法
猴子管理法第一法则：锁定责任 119
- 猴子乱跳，责任落空 120
- 锁定责任靠制度执行力 121
猴子管理法第二法则：让员工照顾好自己的猴子 122
- 不当保姆，让员工照顾好自己的猴子 123
- 流程管理是让员工主动独立做事的保证 124
猴子管理法第三法则：沟通职责 125
- 下级要与上级沟通自己的职责是什么 126
- 上级要与下级讨论下级职责的意义 127
猴子管理法第四法则：
授权——让员工把猴子当成是自己的来养 129
- 充分授权是提高下级执行力的有效方式 129
- 自我管理是提高基层执行力的最佳方法 130
- 授权与监督成正比 132
猴子管理法第五法则：做重要但不紧急的事 133
- 先轻重，后缓急 133
- 重在防火，而不是救火 134
- 要事优先，学会舍弃 136
猴子管理法第六法则：猴子也需要快乐 137
- 多鼓励赞美，使下级在工作中获得快乐 137
- 一句赞美的话，影响力可持续一辈子 139
猴子管理法第七法则：检查和监督能使猴子进化 140
- 巴林银行倒闭事件 141
- 沃尔玛“让人精疲力竭的管理” 142
— 第 8 章 —
新执行七大纲领
执行纲领一：创造危机 147
- 危机：机源于危 147
执行纲领二：行动能力是淘汰出来的 149
- 不淘汰平庸的员工，是对努力者的不负责任 150
执行纲领三：凡决定了的，就是对的 153
执行纲领四：人们不会做你希望的，只会做你检查的 156
- 麦当劳检查的奇迹 157
执行纲领五：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 158
执行纲领六：用备忘录驱动执行力 160
- 备忘录是宝洁的一大法宝 160
- 备忘录是许多世界级公司打造执行力的重要手段 161
执行纲领七：亲自做出表率 163
- 总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里 165
— 第 9 章 —
执行突破：打造职业化铁军
中国企业面临的执行困境 169
- 未老先衰：民营企业四大“国企病” 169
- 如何由大而强：中国企业的文化动力 172
执行新启蒙：中国新一代企业家的使命 175
- 启蒙核心：建立独立人格的商业文化 175
- 经济人格：以原则为中心，终结权谋时代 177
- 新执行力：建立一个不依赖能人的伟大公司 178
中层执行力的关键，就是要遵循中层执行的三大原理，也叫“放大镜三原理”。
放大镜原理一：找准位置
找准位置，就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，才能把纸点燃。所以中层首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。
放大镜原理二：聚焦目标
聚焦目标，讲的是中层要聚集一个目标，而不能拿着放大镜到处聚焦， 否则就会到处起火。比如，财务部拿着放大镜对着营销部聚焦，营销部拿着放大镜对着生产部聚焦，生产部拿着放大镜对着采购部聚焦，这样火是点着了，但到处起火，导致高层的任务就是整天灭火。
所有部门都必须树立一个统一的目标，这样公司才能发挥整体优势， 才能强大。
放大镜原理三：超越期望
超越期望，讲的是中层超越上层的期望，才会有下层超越中层的期望。当我们说关键在中层，我们常见的问题是什么？就是中层不能超越上层的期望，而中层又要求下层超越自己的期望。
找准位置：团队大于能人
好的管理者绝不是独行侠
“独行侠”在武侠小说中比比皆是：他们沉默地独来独往，将所有的问题都一肩挑，既不帮别人承担，也不让别人为自己承担。
他们大多是顶天立地的孤胆英雄，拥有绝世无双的武功，却注定成不了一呼百应、统率江湖的武林盟主。这是因为，一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契地合作，更不可能承担团队的成长和发展。
因此，我可以下此断言：好的管理者绝不是独行侠！
中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己的成功的专职管理人。由此可见， 中层管理者的职责就是管理。
很多中层管理者来自基层，因此具备一技之长并熟悉业务，但很多情况下，他们不能对自己的职责清晰定位，往往只关注具体的业务和技术工作，整个团队的成长和执行力却没有得到显著提高。
因此，中层管理者第一原则：企业的中层管理者一定要认清自己的角色，给自己找准位置，培养一个团结、协作的团队才能有效提高企业执行力。
中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。
中层的位置：培养团队的执行力
如果中层执行不力，就会导致整个团队执行不力，企业整个执行系统就会发生肠梗阻，许多企业的执行往往就卡在中层。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理岗位的年轻管理者：A 经理
和 B 经理。
A 经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题
没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他能否向员工证明自己在技术方面是非常出色的。
B 经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多时间
向员工介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地与相关部门联系和协调。
三个月后，A 经理和 B 经理都非常好地解决了部门的技术问题，A 经
理似乎更突出。但半年后，A 经理发现自己部门问题越来越多，自己越来越忙，员工却似乎并不满意，A 经理常觉得自己很委屈。B 经理却得到员工的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还拥有了新的技术研究
成果。
对中层管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的， 长期来看对公司是有害的。因此，一个优秀的中层管理者绝不是个人勇猛直前、孤军深入，而是带领员工共同前进。
中层位置：松下的中层之道
被誉为日本“经营之神”的松下幸之助就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切都必须为整个团队的成长负责，否则他就顶多是个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。
他不但这样要求自己，也这样要求自己企业中的中层管理者。
有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。
有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作， 非但没有表扬他，还狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，感到非常委屈。可是松下幸之助这么做，是有他的道理的。
松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干 24 小时，也完不成那么多工作。所以作为研发部长，你的主要职责
就是培养 10 个，甚至 100 个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对中层管理者的要求，那就是中层管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的是要学会做团队的指挥者，让团队中的每个人都知道该做什么，该如何做。
后来松下公司不仅研究出开放的三相异步电动机，而且挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。
百川的老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”
松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”
松下幸之助的这番话蕴含了以下两层含义。
第一，优秀的专家不等于优秀的中层管理者。优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的中层管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每个人都培养成栋梁之材。
第二，优秀的中层管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥者的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量， 而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位中层管理者是否优秀的重要标准之一。
松下幸之助有这样一种观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。
让我们回过头品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务， 以他的才华而论，成功研制出小马达是很容易的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，就只能疲于奔命。
总之，作为组织中的一名中层管理者，在组织中找准角色，做好定位， 摆正位置，不仅能够促进组织整体绩效的实现，而且对员工的职业发展、管理者自身价值的实现等，都有着不可估量的现实意义。
书单推荐
