|
关于我们
 书单推荐 新书推荐 |
绩效教练 
定 价：50 元 丛书名：绩能教练版权课程同名系列图书
9 7 7 8 1 7 8 5 0 2 2 1 7 
本书为“绩能教练?版权课程同名系列图书”第二册，是少有的结合绩效改进技术和教练技术的企业管理类图书，全书围绕实现组织绩效而写，系《教练型管理者》的进阶内容。本书通过介绍组织绩效的公式和绩效教练的角色，让读者对绩效教练的本质和职责有简明清晰的了解。本书通过介绍绩效教练的三项原则，提示在组织产生绩效的三大原理，明确提升绩效的方向。另外，本书介绍了在组织实现绩效的完整流程及每步流程的方法论、工具和辅导下属的教练策略，足以让读者在实际工作中轻松做到绩效的提升和实现。
适读人群 ：企业管理者、HR、一般
▪ 直接指向企业绩效核心领域 本书将直接指向如何提升组织绩效这个企业最为关注的敏感领域，给出完整的可复制流程和具体的方法论。 ▪ 绩效改进技术和教练技术的有力结合 本书不仅有解决问题的落地方法论，更有后续坚定的执行和持续的支持、跟踪、督促、陪伴和辅导。 ▪ 发展组织绩效提升的盲点 本书将绩效提升的支点放在“组织系统”这个领域，指出想要提升绩效，应遵循优化系统环境因素在先、发展个人能力至后的顺序。 ▪ 完整的流程+方法论+工具+教练策略 市场上很少有组合了以上四大内容的绩效管理类书籍，本书呈现的体系颇为完整。 ▪ 通俗、易懂、易操作 本书的知识点都用结构化、流程化、工具化，便于理解、记忆和运用。本书还有很多绩效支持辅助工具和教练话术，可以傻瓜式复制运用。 ▪ 众多企业家、学者推荐 谷云盛（海信学院副院长）白静恩（《中国培训》杂志主编、王贤福（华师经纪创始人）、赵存银（环球人力资源智库创始人）、史传珉（青岛啤酒管理学院院长助理）、伍军（猪八戒网西藏公司总经理）、徐绪松（武汉大学经济与管理学院教授）等众多学者推荐。
推荐序一 提升组织绩效的金钥匙
如果从企业家的视角去看这本书，那么这是一本特别务实的企业绩效管理类图书。这本书从绩效责任主体、绩效价值链管理、绩效问题分析、绩效方案实施和绩效成果固化等多个提升绩效的重点环节做了特别详细、透彻和落地的讲解，同时又给出了实现绩效的完整流程。从这些角度，我们不难看出金慧英老师是组织绩效管理的真正实践者和成功者，她特别清楚企业到底想要什么，并且能一针见血地给出解决方案。 我一直认为，绩效管理不应该只是人力资源部门的工作，绩效管理的责任主体更应该是各业务部门的高层管理者。各部门管理者如何有效地辅导下属改进绩效、提升绩效，是组织能否实现整体绩效的基础。但是，现实中的很多企业高管都懒于深入思考、精心设计。因此，他们把这项任务直接推向人力资源部门，然而人力资源管理者是无法解决这个绩效问题的，他们最多能够在资源和机制上提供一部分支持。这本书没有把绩效管理当成人力资源部门的一项责任和任务，而是把绩效责任主体界定在各业务部门的管理者身上，这本身就是特别有意义的一个转变。 可以毫不夸张地说，企业的价值是在流程中实现的。因此，想要实现绩效，企业必须有清晰的产出绩效的完整流程。这本书让绩效管理者能够清晰地看到自己应该在每个流程要做什么事，在每个流程节点应该创造什么价值。这本书以绩效管理流程为线索，为企业提供全方位的绩效管理解决方案。这不仅有利于绩效管理者有计划、有步骤地提升员工的绩效，也有利于人力资源部门在这些流程节点上设定考核标准。这本书不仅让绩效管理有了系统的体系（组织绩效辅导系统），还对绩效考核提出了明确的衡量标准，非常有价值。 任正非说过：“唯有创造价值的企业才有存在的必要，也唯有帮助企业创造价值的管理才是真正行之有效的管理。”绩效管理的最终目的只有一个，就是引导企业成员为公司更好地创造价值。绩效管理者的一大责任就是，设计企业的价值创造路径。但是，以价值驱动组织发展，是大部分中国企业所欠缺的，很少有企业管理者可以做到这一步。我特别惊喜地发现，这本书对此给出了特别清晰的介绍。从探索绩效变量要素到设计绩效变量公式，再到设计绩效变量要素链，整个流程恰是绩效价值链的管理流程，终于让我们的绩效管理者知道自己应该在哪里干活了。我个人认为，这将是这本书最大的亮点。 在绩效管理工作中，人们经常遇到的一个挑战就是，很难界定真正的绩效问题和绩效根因，因此也很难进行有效的绩效改进。这本书对于绩效差距、绩效问题、根本原因的探索也给出了特别简单、直接但又非常科学、精准的方法。因为企业管理者可以直接用事实数据说话，所以他们终于可以不需要围绕“伪问题”而忙活了。更加难能可贵的是，在整个过程中，作者一直严格遵循绩效的底层原理，一步一步深入排查和梳理，做到了以最小的代价带来最大的成效，这将大大降低组织不必要的绩效成本。 对于企业而言，即便做到了这些，最后也未必能100%地产出想要的成果。就像作者所引用的调研数据一样，的确有很多企业明明有不错的方案，但就是无法落地，无法产出成果。因为这些方案都是停留在纸面上的美好“蓝图”，然而绩效却是在实际的工作和实践中产生的。只有将这些理念在“手”和“脚”上坚定地落实下去，企业才能真正实现绩效。但是，绩效的执行力度又是很多企业需要面对的另一个挑战。这本书结合了管理变革的方法论，对如何有效部署、执行、跟踪、辅导给出了可实操的、具体的方法论以及相关的考核表，帮助企业真正做到管理变革。 作为企业发展运营必不可少的部分，绩效管理既是企业最深层的需求，也是企业最核心的需要。想要实现高绩效，企业不仅要具备产出高绩效的系统思维，更要具备可以产出高绩效的系统方法。这本书结合了管理学、行为学、心理学等领域的大量经典理论，通过企业的真实绩效管理案例，为广大企业学习绩效管理提供了一把金钥匙。 希望更多的企业和企业管理者能够学习这套系统的绩效管理体系，能够正确指导员工的行为，能够更好地激发组织的潜能，从而帮助企业实现从个体到整个组织的激活和改善。 谷云盛 海信学院副院长 2020年5月 收起全部↑
绩能教练®创始人，绩能教练®研究院院长，国家高级人力资源管理师，NLP（神经语言程序学）心理疗愈教练，NASA（美国宇航局）4D卓越团队认证教练，美国索菲亚大学工商管理硕士，曾担任某跨国公司中华地区副总裁，拥有8年跨国公司运营管理经验，在教练式企业运营管理、教练式企业文化建设、教练式员工能力培养等方面有着丰富的理论和实战经验，是企业教练领域的成功实践者。
目录
推荐序一 / VII 推荐序二 / XI 前 言 / XV 第一篇 绩效教练的概念与原则001 第一章 绩效教练的概念和价值 / 003 绩效的含义......003 教练的角色......005 绩效教练的定义......007 绩效教练对组织的价值......008 第二章 绩效教练的原则 / 010 价值导向......011 以人为核......013 系统优先......018 第二篇 厘清目标035 第三章 目标金字塔 / 037 《点石成金》的启示......037 金字塔目标模型......040 第四章 战略目标 / 043 战略目标的维度......043 制定战略目标的核心......045 制定战略的教练策略......050 挑战不可能......051 第五章 绩效目标 / 053 绩效目标的分解......053 绩效目标的主人......057 确定绩效目标的教练步骤......059 绩效目标的设计原则......063 绩效目标的教练话术......065 设计绩效目标教练对话案例......067 第六章 行动目标 / 070 行动目标的特点......070 行动目标的分解......071 不要为了行动而行动......073 第三篇 分析差距075 第七章 实现绩效的两大误区 / 077 错误的方案设计......077 错误的因素分析......079 第八章 设计绩效路径的利器 / 081 探索绩效变量要素......081 设计绩效变量公式......083 设计绩效变量要素链......085 设计绩效变量要素链的教练流程和话术......090 设计绩效变量要素链的教练对话案例......092 第九章 分析绩效差距 / 094 数据的价值......095 得出绩效差距......096 检验绩效差距......098 确定绩效问题......100 分析差距的教练流程和话术......102 分析绩效差距的教练对话案例......104 第四篇 确定根因105 第十章 分析原因的方法 / 107 原因的种类......107 头脑风暴法......109 绩效环境变量分析法......111 第十一章 分析根因的工具 / 113 5why根因分析法......114 因果根因分析法......115 第十二章 根因分析系统 / 118 绩效根因追溯系统......118 根因分析的教练流程和话术......122 根因分析教练对话案例......124 第五篇 设计方案127 第十三章 探索干预措施 / 130 关注领先指标......130 干预措施辅助工具......131 WAR干预措施列表......139 探索措施的教练流程和话术......140 探索WAR干预措施的教练对话案例......143 第十四章 选择干预措施 / 145 明确筛选标准......146 干预措施优选矩阵......147 选择措施的教练流程和话术......148 选择干预措施的教练对话案例......150 第十五章 设计干预方案 / 152 动作的分解......152 BOARD 干预方案列表......154 设计方案的教练流程和话术......156 设计BOARD干预方案的教练对话案例......157 第十六章 变革阻碍因素 / 163 人们不愿意改变......164 人们不习惯改变......165 第十七章 变革动力因素 / 167 变革动力公式......167 树立紧迫感......168 塑造愿景......172 排除障碍......174 第十八章 组织变革模型 / 179 组织变革曲线模型......179 勒温组织变革模型......183 第十九章 组建变革领导团队 / 186 领导团队成员的特质......187 领导团队的结构及职责......188 创造短期胜利......198 第六篇 管理变革：激发有效行动159 第二十章 发起变革的教练策略 / 200 变革发起人......200 发起变革的策略......201 第二十一章 实施变革的教练策略 / 205 变革实施者......205 僵化地执行......206 重要&紧急矩阵......206 第二十二章 关注变革的教练策略 / 208 变革关注者......209 关注里程碑......209 跟进甘特图......210 第二十三章 反馈变革的教练策略 / 212 变革反馈者......212 及时为员工喝彩......213 ORID反馈模型......214 反馈练习......215 第二十四章 固化变革的教练策略 / 217 固化变革的价值......217 3S固化变革......218 第二十五章 管理变革的教练流程 / 220 管理变革的底层逻辑......221 PEPS管理变革流程......222 参考文献 / 226
第三章 目标金字塔
健康的目标就是组织最终想要实现的战略目标和绩效目标。我们为之付诸行动的行动目标必须得上下一致，这样的目标才是“真目标”。因此，在制定目标的时候，我们要知道制定的目标是属于哪个范畴的，这才有利于明确目标并达成目标。 《点石成金》的启示 在学习本章内容之前，我想先给大家介绍一部电影——《点石成金》，这部影片是根据真实故事改编的。主人公彼利是美国棒球职业大联盟运动家俱乐部的总经理，在其俱乐部输了一场比赛之后，三位核心球员也被更有实力的竞争对手挖走了。 各位读者，假如你是这家球队的总经理，那么接下来你的工作目标会是什么呢？很多人会毫不犹豫地回答：“赶紧找三位适合的关键球员。”很好！如果球队让你去选拔新球员，那么你又会以什么样的标准来选拔呢？你可能会回答：“要看个人的基本技能如何，打球的动作够不够标准，运动员的素质、自信度和意愿度如何……” 没错，这部电影中的球探甚至俱乐部的负责人都是如此设定新目标的：赶紧补充新球员！所以，俱乐部的负责人要求总经理在合理的预算内找到替补球员。为了找到合适的人员，球探会聚在一起开会，会分析很多球员技能、自信度等指标，并以这些指标来筛选球员。 那么，接下来我想跟大家探讨的是，这个目标是不是有价值的目标呢？如果单纯地从这个片段来看，那么如此推进业务的确没有太大的问题。缺少人，理所当然要补充人。然而，站在组织更高的角度再来看这个问题，我们可能就会有完全不同的观点了。 接下来，我们站在组织的高度重新分析一下这个情境。对运动家俱乐部而言，它想要追求的最终目标应该是什么，是单纯地补充球员还是赢球？肯定是赢球。我们绝对不会为了补充球员而去补充球员，这是最愚蠢的做法。当然，也有太多的企业仍在为了做而做，所以组织绩效的提升具有很大的瓶颈。在补充球员背后，这家俱乐部最终的战略目标肯定是为了赢球，打造一流的球队！所以，当我们把目标拔高一个层级的时候，我们就会发现绝对不能简单地为了寻找球员而寻找球员，肯定是为了赢得比赛去寻找能够赢得比赛的球员。我们把这个高度称为“战略高度”。 面对相同的情境，总经理彼利就是站在了这个战略高度，他想要赢球，想要打造一流球队，而不是简单地找球员。他跟俱乐部负责人和球探的最大的不同点在于，他把目标提高了一个层级——上升到组织战略的高度。这就是战略思维，我们在任何决策背后一定要思考该决策能否支撑组织的战略目标。 有了明确的战略指向，我们就不能为了做而做，所有的行动都要去支撑这个战略目标的达成。影片中，正因为有了明确的战略定位，所以接下来的绩效目标和行动目标就发生了完全的变化。有了“打赢比赛，打造一流球队”这样的战略目标之后，总经理彼利指出了问题的核心：“买球员就是买得分率和胜场数。”当我们带着这样的绩效目标去找球员的时候，整个团队接下来的行动目标就会与之前球探的行动目标完全不一样。整个团队不再把焦点放在球员技能、自信度等要素上，而是开始关注不同运动员的胜场数和得分率。于是，为了寻找符合要求的球员，他们去查看运动员的过往记录，并以此作为筛选运动员的标准。 大家有什么启发呢？ 当我们的目标高度不一样时，我们接下来的绩效目标和行动目标就会完全不一样，其所带来的结果也会完全不一样。俱乐部负责人为了补球员而补充球员，球探根据球员技能、标准动作这些维度来选择球员，然而彼利会根据每个运动员的得分情况、胜场数选择球员。哪个目标会更有价值呢？肯定是后者。 那么，彼利和其他人的最大的区别是什么呢？ 俱乐部负责人和球探拥有的是点状思维，他们就事论事。因为自己的球员被挖走了，所以他们的目标只是定位在找球员上。点状思维是一种片面的、局限性的思考，拥有点状思维的人只看到了问题表面，并没有追究到核心的本质。具备点状思维的管理者习惯于凭片面了解寻找对应的解决方案，这样只能治标不治本，不会达成理想或卓越的成果。 彼利拥有的是系统思维，他站在组织的整个系统来思考这件事情。拥有系统思维的人会从组织的全局观出发拓宽思维的广度和深度，不仅考虑事情前后的纵向关系，也会考虑整个横向的点和点之间的关系，从而涉及整个面。站在系统思维的高度分析和解决问题才能从根本上改善问题，达成绩效。 我们可以得出，一个健康有效的目标的每一个环节都要紧紧围绕组织的战略目标系统展开，与组织战略目标必须保持上下一致并层层向下分解。如果与组织战略目标没有关系，这些目标就是“假目标”，没有多少价值和意义。当我们把目标紧紧地与组织战略目标挂钩的时候，我们的手段和方法也就完全不一样了，所有的工作都是为了保证这个结果的实现。 “打赢比赛，打造一流球队”是站在组织的战略高度设定的战略目标，“买球员就是买得分率和胜场数”是为了支撑组织战略而该拿下的绩效目标，“通过数据分析去寻找符合胜率的球员”是有价值的行动目标。 通过分析，我们可以学习到，组织最终想要实现的战略目标与实现组织战略目标的绩效目标，以及支撑我们绩效的行动目标必须一致。这样我们才能打通企业高层的战略目标、中层的绩效目标和基层的行动目标，真正实现“从战略到执行”的系统作战。因此，一个有效的目标肯定不是在组织中单一存在的，而是可以纵向彼此支撑的。 金字塔目标模型 接下来，我们一起学习可以驱动企业快速发展的金字塔目标模型（见图3-1），学习如何正确地设计组织的各层级目标。组织目标一般可以根据不同的层级区分为战略目标、绩效目标和行动目标。 战略目标实际上就是组织在一定战略期限内的总任务，是根据组织外部环境和企业自身实力分析确定的组织在未来一段时间内要实现的最终期望值。战略目标的确定是制定企业发展进程的核心，一个核心的战略锁定了组织未来清晰的发展方向，可以让组织在面对无极限的挑战和无穷的压力时，知道该如何做出正确的判断和选择，还能帮助组织坚定地保持聚焦，使组织不会因为外在环境的变化而动摇。 绩效目标是组织各部门应取得的主要绩效成果，是驱动组织绩效的最核心的力量。绩效目标由组织战略目标纵向分解而形成，是为了支撑整个战略目标的实现而存在的。在组织中，任何绩效目标都要从组织的战略高度出发。战略目标是制定绩效目标的统一思维，是制定绩效目标的依据。绩效目标是对战略目标的具体表现，整体的绩效目标一起驱动和保障战略目标的达成。没有一个个绩效目标的实现，就没有战略目标的最终达成。 行动目标是实现绩效目标不可或缺的一个又一个行动指标，也是付诸关键行动背后可以衡量出的关键结果。行动目标是目标设定中最小单位的目标，是支持和实现绩效目标的基础。如果每一个行动目标都可以按时、保质、保量地完成，我们就能够按时完成绩效目标。 在从组织的战略目标出发分解到各个部门的绩效目标，再细化到各成员的行动目标的整个过程中，绩效目标起到了打通战略目标和行动目标任督二脉的作用，也是实现组织绩效的最核心的关键点。 当把战略目标、绩效目标和行动目标梳理到一条线上的时候，我们就可以把目标从大到小层层分解、层层细化，从战略目标最终细化到切切实实可以落地的行动目标，最终达成行动目标就能够实现组织的最终结果。 因此，目标金字塔就是打通企业“从战略到执行”的绩效路径。组织需要有战略目标，团队需要有实现战略目标的绩效目标，团队成员需要有具体支撑绩效目标的行动目标。战略目标回答的是“我们要什么”，绩效目标回答的是“我们要做什么”，行动目标回答的是“我们要怎么做”。它们各自扮演组织目标的大脑、腰部、手脚。 有了这三个层级的目标，组织就有了一个系统的管控，而不会感性地拍脑袋。高层明确组织的战略，把握正确的方向，做正确的事；中层有效分解战略目标，把握关键点，思考如何正确做事；基层聚焦行动目标的具体落实，把事做正确。最终，企业各层级形成了上下一致、逐级支撑、共同驱动的绩效系统，大幅度提升了组织的作战能力，也极大地激发了组织成员间的团队协作文化，让大家都朝着同一个目标努力，共同促进组织绩效的发展。
你还可能感兴趣
我要评论
|
