故事赋能：21个场景打造职场高光时刻_[美]保罗·史密斯（Paul Smith）著，信任译，斯坦威出品_9787505753617

每个人都能讲故事，如何讲好一个故事却考验一个人的能力。职场里，谁能更好地发挥凝聚力，更快打动人心，谁就能拥有团队竞争力。美国营销大师保罗·史密斯通过20年培训经验，用5大故事创作技巧和21个关键场景，帮助你用好故事创作技巧、掌握创作风格，一步步提升故事创造的能力，蜕变成富有领导力、感染力、沟通力和影响力的故事赋能者。

我们为什么要讲故事

每一位伟大的领导者同时也都是伟大的故事讲述者。

哈佛心理学家霍华德加德纳（HowardGardner）

在雷富礼（A. G.La?ey）担任宝洁公司首席执行官期间，我曾面对他进行过四五次汇报。次汇报的情景是令我难忘的。那天，我学到了宝贵的一课，那就是如何不做报告。

那是在公司的全球执行领导层会议上，我获得了20分钟的发言时间。会议出席者包括首席执行官以及公司十几名高层领导者。他们每周都会在宝洁大厦高管楼层的特殊会议室碰面这是专门为他们设计的房间。这个房间呈完美的圆形，以完美的圆桌为中心，极具现代感。甚至连会议室门都是曲线的，这样才符合会议室的整体风格。我的报告是当天议程的个内容，所以我提前了 30分钟到达，打开电脑做好准备，确保所有的视听设备都正常工作。毕竟，那是我次向首席执行官汇报。我想确保一切顺利。时间到了，高管们排队进入房间，在会议桌旁坐下。大约一半人进入后，首席执行官雷富礼先生也走进了房间。他绕着桌子走了一圈，向在座的每一名团队成员打招呼，然后找到了一个座位坐下那是我害怕他坐的位置这个座位背对着投影屏幕。

这可不太好。他得扭过身子才能看到屏幕，我想，这可能会让他的脖子很不舒服。然后他的心情会变得很不好，后不会同意我的建议。但我不想对老板的座位指指点点，所以我开始进行汇报。

大约5分钟后，我意识到雷富礼先生一次也没有回头去看幻灯片。我不再担心他的脖子，转而开始担心他对我讲解内容的理解。如果他不明白我在说什么，那他肯定不会同意我的建议。但是，我还是不能去教首席执行官该怎么做，所以我就这样硬着头皮一路进行下去。

报告进行了10分钟后这到了预定时间的一半我发现他还是没有回过一次头。此时我不再担心，只是感到困惑。他一直看着我，很明显沉浸在我的讲述中。那么，他为什么不回头看看我的幻灯片？

20分钟后，我的报告结束了，而雷富礼先生一次都没有回头。但他还是同意了我的建议。尽管报告获得了成功，可当回到办公室后，我依旧感觉自己很失败。我翻来覆去地思考整个报告过程，想知道做错了什么。我是不是很无聊？我的观点是不是不够清楚？他是不是一直在暗暗思考某个价值数亿美元的决策，所以才会忽略我的报告？

忽然间，我意识到：他没有看我的幻灯片，是因为他知道如果有什么重要内容，我会亲口说出来的。这些话会从我嘴里出来，而不是从屏幕上。他知道，需要幻灯片的是我，而不是他。

作为首席执行官，雷富礼先生可能每天的大部分时间都在阅读干巴巴的备忘录和财务报告。他很可能希望这次会议的气氛不再沉闷，他想与某人对话，了解公司前线的情况与动态，他想让对方与他分享绝妙的想法并就此寻求他的帮助。简而言之，他想让某人给他讲故事。像我这样的人。那才是我在那 20分钟里要做的工作。我只是还不知道。

回首往事，我意识到雷富礼先生选择那个位置并不是偶然。会议室里还有很多其他空座位。他坐在那里很明显是有原因的。那个位置可以让他专注于报告者和对话，不被屏幕上的文字内容分心。

那一天，在他本人可能都没有意识到的情况下，雷富礼先生给我上了宝贵的一课。在第二次报告中，我减少了幻灯片的数量，加进了更多的故事，并获得了更大的成功。

事实上，在宝洁，讲故事是一种很有影响力的工作方式。多年来，我们一直有个名叫公司故事讲述者的职位，这个职位的来源本身就是一个传奇故事。

19世纪70年代，一位名叫吉姆班格尔（Jim Bangel）的年轻数学家被宝洁公司聘为研发部工作人员。像所有的研发人员一样，吉姆每月要给老板写一份备忘录，详细说明过去30天的工作进展。这些备忘录通常事无巨细且干硬无比，只有公司里的化学家或工程师才会理解甚至欣赏这些语言。

撰写多年备忘录后，他决定做些不同的事情。他决定写一个故事。主人公是工程师欧内斯特（EarnestEngineer，意为认真的工程师）。在故事中，读者们将会跟随欧内斯特了解他的工作，包括欧内斯特和老板、同事之间的对话。后，故事总是会以他获得的教训与经验结束。这些结尾与传统工作备忘录的结尾相同，但整个故事却更具可读性，更加吸引人。于是，其他人开始请求阅读他的备忘录，甚至其他部门的人也纷纷加入其中。

几个月后，吉姆备忘录中的角色阵容开始扩大。每个人都有一个讨巧的、辨识度非常高的名字。例如：总裁叫艾德扎克提姆[EdZecutive，与执行官（executiveo?cer）谐音]；首席财务官叫麦克斯珀菲特[MaxProfit，与利润（maxprofit）谐音]；销售总监叫塞拉凯斯[SellaCase，与销售项目（sell case）谐音 ]。故事中的角色越来越多，其他部门的人也开始看到自己的身影，并学习与自己工作相关的内容。于是，吉姆备忘录的传阅范围也越来越广泛。

写了五年故事后，吉姆被任命为公司故事讲述者。他依旧每月编写一份备忘录。但他会花费时间在整个公司范围内寻找影响力的想法，并围绕这个想法编写故事一个能在吸引读者的同时，推进组织变革的故事。在2010年9月退休之前，每个月都有 5000~10000人津津有味地阅读着吉姆的备忘录，包括公司的每名高管。有时，首席执行官会要求吉姆就某个主题写一篇文章，因为他知道人们愿意阅读吉姆的故事。这位统计学家成了宝洁影响力的人物之一。这一切都起源于他决定不再撰写枯燥的报告，而是写有趣故事的那一天。

◇◇◇

前言的标题是我们为什么要讲故事，那么答案是什么呢？前文的两个故事已经告诉我们简单的答案：因为讲故事很管用！但为什么呢？为什么讲故事这么有效？以下是我发现的10个令人信服的原因：

1. 讲故事很简单。任何人都能做到。你不需要语言学学位，也不需要什么工商管理硕士学位。
2.讲故事会永远存在。与全面质量管理、业务流程重组、六西格玛或5S等其他管理领域不同，讲故事一直是领导力的一部分，并且永远都会是。
3. 讲故事是有着人口学基础的。不管年龄、种族或性别为何，每个人都喜欢听故事。
4. 故事具有极强的感染力。不需要讲述者投入额外的精力，它们就可以像野火一样自行蔓延。
5.故事更容易被记住。据心理学家杰尔姆布鲁纳（Jerome Bruner）证实，如果你将真相或数字放在故事里，那么它被记住的概率将会提高20倍。组织心理学家佩格C.纽豪瑟（Peg C.Neuhauser）在与客户公司的合作中发现了类似的结果。她发现，与从枯燥文字或数字中学习相比，从故事中学习其记忆精准度与时长都要高出许多。
6.故事可以激发灵感。幻灯片做不到这一点。你听到过有人这么说吗：哇！你不会相信我刚才看到了怎样的PPT！不会。但你肯定经历过你的朋友兴高采烈地向你转述一个精彩故事。
7.故事对所有类型的学习者都极具吸引力。在任何一个群体中，大约有

40%的人是视觉型学习者，他们擅长从视频、图表或插图中学习；有40%的人是听觉型学习者，他们通过讲座和讨论进行学习的效果好；剩下的20%是动觉型学习者，他们通过亲手操作、经历或感觉进行学习的效果好。讲故事适用于所有类型的学习者。视觉型学习者欣赏故事在自己大脑中唤出的画面，听觉型学习者专注于词句和故事讲述者的声音，动觉型学习者会记忆故事带来的情绪体验。

8.故事更适合工作场所中的学习。据沟通专家伊夫林克拉克（Evelyn Clark）称：工作场所 70% 的新技能、信息和能力都是通过非正式学习获得的。

这些往往发生在团队工作安排、工作指导和同侪交流中。讲故事，则是非正式学习的基础。

9. 故事使听众的大脑处于学习模式。如果听众的大脑处于批判或评价模式，他们则会更倾向于拒绝。据商业培训教练、畅销书作家玛格丽特帕金所说，讲故事会在我们心中重新创造出好奇的情感状态，儿童都拥有这种好奇心，但随着年龄的增长，我们会慢慢失去这种情感。一旦回归孩童时代的好奇状态，我们对新信息的接受程度和兴趣度就会大幅提高。此外，正如作家和组织故事专家大卫哈钦斯（David Hutchens）所说，讲故事会改变听众的状态。他们会放下笔纸，找一个舒服的姿势，安静地倾听。
10. 讲故事能体现出你对听众们的尊重。故事能传达你的信息，而不是傲慢地告诉听众该怎么想或怎么做。作家安妮特西蒙斯（Annette Simmons）著有多本关于故事讲述的书，她说：故事能给人们自由，让他们得出自己的结论。如果你离开足够长时间，让他们看到你所看到的东西，那么那些一开始拒绝你观点的人可能也会对你表示赞同。至于要做什么，公司故事讲述者大卫阿姆斯特朗建议说：曾经有一段时间，你可以命令他人去做事情，但那已经是很久以前的事情了。如果你重视品行操守，那么就讲故事，这种方法可以很好地传达你的想法，让他们知道自己要干什么。而不是生硬地说：照这样做。

这些内容回答了我们之前的问题。接下来，我们要开始我们的旅程，通过21个关键场景来掌握创作自己故事的技巧。

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