企业的命运取决于它的CEO?《让高管团队更高效》的作者们并不这么认为。相反，他们认为，在当今这个瞬息变化的世界，舍弃单打独斗的领导模式，创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧，也许是企业蕞可依靠的破局之道！
高效的高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力，而且有助于解决CEO的领导力问题。如何打造一支高效的高管团队，使成员能相互学习、持续进化，共同致力于明确和实现企业目标？答案就在本书中。
本书作者团队研究了包括诸多top公司在内的超过120个高管团队，系统地揭开了打造高效高管团队的6项条件，其中包括3项必要条件和3项赋能条件。全书围绕这6大条件展开论述，既解释了高效的高管团队成功的原因，也为志在打造高管团队的CEO提供了非常系统化的实践指导。
如何领导高管团队
这是一本关于高管团队的书，它并不关乎凭借个人就能变革整个组织的英雄般的高管，也不关乎能有效解决反映到高层的各种复杂问题的高管小组。
我们听到过许多高管表示，他们坚信团队不应该仅仅是一支称职的管理团队，还应该具备某些特质。他们常常用领导力一词来描述这种特质，这也是本书所要阐述的高管团队的领导力问题。具体而言，本书重点阐述的是，如何领导一支由高管组成的团队，也就是如何领导一支制定企业发展方向、激发他人的聪明才智并调动他人的积极性朝着预定方向前进的团队。
高管团队成员身处一种两难境地，一方面，他们要对自己的部门负领导之责；另一方面，他们又希望能够成为全身心参与工作且尽心尽责的企业高管团队成员。这是一种很矛盾的境地。
如果问及如何支配自己的时间，大多数曾与我们交谈过的高管都会毫不犹豫地说：让我集中精力做好本职工作就行，而不是将时间浪费在无休止的、毫无成效的会议当中。对于许多工作超负荷的高管而言，高管团队会议是必须参加的，但这些会议很多与他们肩负的领导职责或与他们当前迫切需要解决的组织问题毫无关系。因此，他们宁愿不去参加，这也是可以理解的。
其实，事情完全不必变成这样。本书旨在帮助高管们明白，高管团队会在什么时候、什么情况下成为提高企业效率的强大力量，以及在什么时候、什么情况下反而会于事无补。我们将向领导者讲述，如何才能创建和维持一支高管团队，并且使团队成员能够相互支持、相互学习、相互配合，共同致力于明确和实现企业目标。
一个首席执行官就能使高管团队变得强大吗
我们从一个思想试验入手：请想想你曾参加过或见到过的好的高管团队，然后再想想你记忆中差的高管团队，它们之间的主要区别是什么？为什么有的团队相当优异，而有的团队却表现糟糕呢？
思考过这个问题的大多数人，首先想到的是两支团队的领导者。实际上，当想到一支杰出的团队时，我们脑海中的主角几乎总是杰出的领导者。一支手术团队成功地完成一台风险很大的外科手术，出面接受患者家属感激之情的是主刀医生；一支作业团队创造了一项新的车间生产纪录，得到奖励和提拔的是车间主任；跨国企业的高管团队引领企业取得新的巨大成功后，其首席执行官可能很快就会出现在《财富》杂志上，企业的成功经验也会被写成实践案例，供商学院管理学的学生参考借鉴。
失败的情况也是如此。例如，如果一家企业的业绩平平无奇，那么标准的补救方法就是撤换高管。这不仅是因为他们做出过某些引人注意的错误决策，而且领导者的不作为本身就常被视为导致事情发生的主要原因，仅凭这一点就足以让他们卸任。
人们在解释组织绩效时，往往过于强调一个领导者的个性和行为，这种倾向普遍充斥于有关管理者领导力的书籍中，其中既有坦诚相见的首席执行官自传，告诉人们他们如何英雄般地转败为胜或扭亏为盈；也有咨询顾问撰写的领导原则之类的书籍，将他们学到的教训提炼成一整套高管必须遵守的清规戒律；还有厚厚的教科书，阐述成为一个成功的首席执行官应具备的素质。几乎所有这些书都秉持一个隐含的假设，那就是一切都有赖于顶层人物，也就是英雄般的首席执行官。
但是，无论占据顶层位置的人多么富有天赋，当代企业对他的要求都已经远超他一个人的能力上限。这就是为什么越来越多的首席执行官会求助于他们的下属，也就是各位高管，以应对他们及其企业面临的领导力挑战。
高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力。而且，组建高管团队这种管理方式有助于解决首席执行官的领导力问题，还有助于灵活地克服在许多企业中随处可见的条块分割式的传统思维模式带来的弊端，以及有效地管理由于条块分割而造成的那些重要却又模糊的空白空间。
然而，首席执行官往往没有充分思考如何创建、构筑和支持高管团队，因此无意中限制了团队为企业做出贡献的潜力。例如，首席执行官成立高管团队的过程通常是这样的：简单地将已经是自己下属的高管召集在一起，然后以团队的方式试运行一段时间。如果有必要，再招入有才干的人替换掉那些表现不佳的人。就像一名高管所说，首席执行官的周围终会聚集起一帮精兵强将。
遗憾的是，首席执行官这样做还是基于一些错误的假设。首先，即使这些精兵强将早已因无法与他人合作而臭名远扬。首席执行官也会假设这些位高权重的高管会自然而然地密切配合。其次，首席执行官假设那些富有经验和才干的高管能清醒地认识到企业发展的正确方向，并且知道该如何朝着这个方向共同努力。但其实，诸位高管做不到，也无法做到。所以，高管团队的设立必须合理，而且必须加强领导。
一个首席执行官就能使高管团队变得强大吗？首席执行官所能做的是创造条件，提高让高管团队变得卓越的可能性。但即便如此，也不能保证一定就会达到这个目的。无论是校园中的小组还是高管团队，人类组织都在按照自己特有的方式发展演变。它们不像经过精心设计的机械系统，启动某些控制杆就会达到可预测的效果。
对于一些领导者来说，提高让高管团队变得卓越的可能性这种思维方式可能有些奇怪，对那些信奉曾任企业首席执行官的美国总统候选人罗斯 · 佩罗（Ross Perot）的格言了解和掌控团队的高管来说更是如此，他们都希望能够掌控自己的团队。在本书中，我们将阐述卓越高管团队所应具备的 6 个关键条件。具备这 6 个条件，就有极大的可能来显著提升高管团队的效力。再重复一遍，你无法直接创建一个卓越的高管团队，但你可以创造条件，提高让它变得卓越的可能性。
本书吸收了多年来我们的高管团队研究项目所取得的研究成果，并展示了如何创造这些条件。前 3 个条件我们称之为必要条件，如果你无法为团队创造这些条件（一个真正的团队而不是名义上的团队、富有感召力的目标和合适的成员），那么好不要组建高管团队。后 3 个条件我们称之为赋能条件，这些条件（完善的结构、支持机制、团队教练）能为提升团队效力铺平道路。
从基本的意义上看，这些条件易于理解、便于记忆。但是当你在特定的组织环境中创造这些条件时并不能一蹴而就，这也是本书所要解决的问题。我们的研究表明，对首席执行官来说，创造和维持这 6 个条件并没有途径，在构建、启动和领导高管团队时也没有固定的步骤可循。相反，我们发现杰出的领导者是凭借自身的独特技能，并根据特定的团队运作环境来创造上述条件的。
鲁思 · 韦格曼
哈佛大学心理学访问学者，曾任国际知名管理公司合益集团研究总监。她的教学、咨询以及研究主要关注有效领导，识别组织、群体和个人中能够影响团队任务完成有效性的情境因素。
德布拉 · 努涅斯
曾任合益集团麦克里兰研究与创新中心副总裁，负责研究行政管理团队领导力的国际实践，她对高层领导团队的研究长达二十余年。
詹姆斯 · 伯勒斯
合益集团麦克里兰研究与创新中心奠基人之一、前高级副总裁，拥有纽约大学心理学学士学位及哈佛大学临床心理学和公共事务博士学位。其咨询经验侧重于leader和领导团队在构建高效组织中的作用。
理查德 · 哈克曼
哈佛大学社会和组织心理学教授。其研究涉猎社会和组织心理学的多个方面，他还曾被授予美国行为科学研究所第六届年度创造性人才奖，美国心理学会工业和组织心理学部的杰出科学贡献奖，以及美国管理科学学会的杰出学者奖。
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