《管理团队：成败启示录》（原书第3版）围绕团队角色理论展开。贝尔宾团队角色理论认为，一支结构合理的团队应该拥有九个团队角色，即：鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专家，这九个团队角色在团队中起着互补但同样重要的作用。贝尔宾博士所提出的团队角色已经成为世界各地公司组织共同语言的一部分。
本书对原有理论进行了全面更新，作者重写了部分内容，对贝尔宾团队角色理论做出了新的解读。此外，贝尔宾博士还特别为中文版写了致中国读者，并授权译者在中文版中增加了阿里巴巴等本土案例，以帮助读者更好地理解其理论。
一个团队并不等同于一堆有职位头衔的人，而是一群能够互相理解其各自团队角色的人。团队成员寻求特定的角色，且在*接近他们本质的角色中表现得*有效率。
R.梅雷迪思?贝尔宾
没有完美的个人，但有完美的团队。每个管理者的首要职责，就是实现团队成果*大化。
《管理团队：成败启示录》是贝尔宾先生的成名作，源于贝尔宾先生在英国剑桥大学亨利管理学院所进行的团队角色理论研究，全面解读了贝尔宾团队角色理论的来龙去脉。
根据贝尔宾团队角色理论，一支结构合理的团队应该拥有九个团队角色，即：鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师，这九个团队角色在团队中起着互为补充但同样重要的作用。
目前，贝尔宾团队角色理论已经成为管理教育中的一个基本组成部分，被广泛用于全世界的组织中，拥有22种不同语言的版本，在众多世界知名企业中成功应用，同时也进入了各地商学院的教材。特别在研发团队的组建、项目团队的管理和企业管理者团队的甄选等方面，取得了令人鼓舞的显著效果。
中文版特别增加来自阿里巴巴和诺和诺德的本土实践案例。
前 言
《管理团队：成败启示录》第1版出版于30年前，之后的销售情况证明了其魅力可谓历久弥新。原因可能是大家对工作团队的人员构成以及如何选拔团队成员越来越感兴趣了。
运用团队角色理论管理团队已经成为一套工作方法，而这套方法的开发经历了漫长的历程。最初，它只是学术研究的尝试。说它是学术研究，一方面是因为实验环境是人为设置的。亨利管理学院有一门专为高级经理打造的课程，通过高管沙盘实战演练（简称EME），揭示基于团队所做的决定是如何影响业绩的。说它是学术研究的另外一个原因是，实验对所有的输入和流程变量，都尽可能进行权衡和严格的比对。这个高管沙盘实战演练的设计目的在于，揭示什么样的团队更容易产出某种特定的业绩。当然，实验的最终目的还是要证明，这样一个在象牙塔里进行的学术实验是否真能应用到现实的管理实践中去。
要想达到如此雄心勃勃的目标，当然需要时间的考验。事实上，我们的实验整整持续了九年。实验过程中涌现出很多想法，我们对这些想法不断进行完善，逐步形成团队角色理论。理论成型的标志是能够根据团队的各种动态因素对团队业绩进行预测，预测结论可以对照实际结果进行验证。亨利管理学院的实验早已结束，但我们从未停止探索的脚步，我们还开发出了测评团队成员的新方法。
本书客观记录了我们在亨利管理学院进行实验的全过程。经常会有人问我，能否把这些实验以修订过的形式呈现给大家。当然，我无法做到，因为回顾性修订是有风险的，可能会扭曲实验中的实际状态。要想客观公正地记录一件事情，最好就是在当时当地或是在它刚发生不久的时候去做。
这里，我摒弃了第2版的前言，究其原因是，第2版前言中的一些细节讲述的是几十年前的情况，现在已无再提的必要。第3版主要有两个变化。首先，在本书末尾，随着贝尔宾团队角色理论得到推广应用，我们增加了许多案例。其次，本书的结构也根据读者的兴趣进行了调整。为此，我要感谢吉莎·洛奇（Gytha Lodge）的编辑和修订工作。当然，我也非常感谢那些参与研究的同事以及多年来参与过实验的人们，没有他们的贡献，就不可能有我们今天看到的成果。最后，我还要衷心感谢安东尼·杰伊爵士为本书撰写序言。
R.梅雷迪思·贝尔宾
剑桥大学
2009年
R.梅雷迪思?贝尔宾（R.Meredith Belbin）博士，剑桥产业培训研究部前主任，毕业于英国剑桥大学卡莱尔学院，剑桥大学管理研究协会资深会员。他和他的同事们经过多年在英国和澳大利亚的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，被广泛用于全世界的组织中，拥有22种不同语言的版本。
贝尔宾博士曾以咨询顾问的身份向经合组织（OECD）、美国劳工部、欧共体（欧盟前身）委员会以及多家大型企业与公共机构提供决策咨询。作为团队角色理论的创始奠基人，他访问过欧美诸国，现为贝尔宾协会全球合伙人之一。
贝尔宾博士因《团队管理：成败启示录》和《团队角色：在工作中的应用》两本书被誉为团队角色理论之父。
目 录
对本书的赞誉
致中国读者
译者序
序言
前言
第一章 组建高效团队：历经九年的尝试/ 001
团队研究的开端/ 002
两种不同的团队模拟实验/ 004
团队研究的五个阶段/ 010
团队实验的两难选择/ 012
用更加复杂的方法组建团队/ 014
小结/ 015
第二章 阿波罗综合征：高智商的诅咒/ 016
阿波罗团队的弱点/ 018
NASA 的阿波罗团队/ 020
成功的阿波罗团队/ 020
高智商的窘境：成也萧何，败也萧何/ 022
实践中的阿波罗综合征 / 024
阿波罗团队的内部互动/ 030
小结/ 031
第三章 同质化的团队/ 032
团队的同质化倾向/ 032
性格和职业的相关性/ 033
同质化团队的成与败/ 035
各种类型团队的长处/ 037
各种团队在短暂危机中的表现/ 039
成功团队的特征/ 040
成功背后的经验/ 043
执行者的性格特质/ 046
纯执行者团队的局限性/ 048
小结/ 050
第四章 有创造力的团队/ 051
如何激发团队创造力/ 053
识别创造力潜质/ 054
团队创造力实验/ 056
被误认为是智多星的成员外交家 / 059
小结/ 062
第五章 有领导力的团队/ 063
团队主席角色的画像/ 064
成功主席画像的启示/ 070
另一种领导者：鞭策者 / 074
协调者和鞭策者角色的对比/ 080
阿波罗团队中的协调者 / 082
三种领导者：协调者鞭策者阿波罗主席 / 084
小结/ 086
第六章 另外三种重要的团队角色/ 087
审议者：天生的优秀裁判/ 087
凝聚者：团队润滑剂/ 091
完成者：完美主义把关人/ 094
结论/ 100
小结/ 100
第七章 决定团队成败的因素/ 101
士气弱相关因素/ 103
智力重要的因素/ 104
性格关键因素/ 107
低效团队的特征/ 110
找不到团队角色的人/ 112
团队中的未知因素/ 115
谨防部门本位主义/ 118
谨防团队角色错位/ 120
小结/ 121
第八章 成功团队的特质/ 122
成功团队的预测指标/ 122
现实中的成功团队：经典多元团队/ 130
其他成功模式/ 136
三家成功企业的团队实践/ 138
团队角色理论和成功企业/ 144
成功团队带给我们的启示/ 147
小结/ 148
第九章 理想的团队规模/ 149
团队与个体/ 149
10～11 人团队/ 150
六人团队/ 152
更小规模的团队/ 154
主席人选和团队规模的关系/ 157
团队规模过小的风险/ 158
环境因素影响团队规模/ 160
小结/ 161
第十章 高效团队成员的特征/ 162
超越团队角色/ 163
高效团队成员的第一个特征：把握时机/ 165
高效团队成员的第二个特征：灵活性/ 166
高效团队成员的第三个特征：自我约束/ 168
高效团队成员的第四个特征：坚守团队目标/ 171
小结/ 174
第十一章 团队设计的五项原则和基本步骤/ 175
获取可靠角色信息/ 176
有的放矢地招聘/ 177
内部招聘/ 178
不要轻易破坏搭档关系/ 179
先选能人，再找领导/ 182
团队设计图/ 183
此团队非彼团队/ 185
传统组织如何打造高效团队/ 186
小结/ 188
第十二章 公共事务管理团队/ 189
政府的权力真空/ 190
政治家及其团队的特征/ 192
规模过大的代表大会/ 192
委员会非真正的团队/ 193
政治家可能扮演的团队角色/ 194
公务员团队/ 195
政治家与公务员角色互换/ 196
政府管理工作的失衡/ 198
总统制政府/ 200
团队角色互动/ 201
小结/ 203
第十三章 30 年之后/ 204
团队角色理论的演进/ 206
专家在团队中的角色/ 207
常见的团队角色认识误区/ 210
附录A 贝尔宾理论的应用案例/ 211
附录B 运用贝尔宾理论的本土案例/ 244
附录C 术语表/ 250
参考文献/ 258
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