华为闭环战略管理（中国工程院院士倪光南、万华化学常务副总裁华卫琦、华为“蓝血十杰” 胡赛雄重磅推荐！）_胡荣丰著,博集天卷出品_9787572608537

华为作为中国优秀企业的代表，是中国本土商业思想与全球顶级管理实践相结合的产物，其发展历史和经营理念、战略管理模式对其他企业及管理人员有非常大的参考价值。
SDBE领先模型是作者结合自己在华为二十年的工作实践经验和多次为大中型企业高管授课的精华，总结华为的发展历史、发展战略和业务管理实践而整理和提炼出来的。本书以翔实的案例和示范，从差距分析、标杆管理、领导力、价值观及其在战略规划、战略解码、经营计划、执行管理等层面的具体过程和方法，详细地分析和论述了SDBE领先模型，语言通俗简洁，具有很大的参考作用和实践价值。
SDBE领先模型注重中国企业广泛的适应性和实操性，创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、极端注重闭环思维的管理框架。对于企业中高层管理人员，它提供了较好的战略规划及牵引平台，指明公司的前进方向和发展节奏；对于中基层主管，它有助于进行部门级的战略解码，让团队在执行管理时能专注于KPI和关键举措，以更好地落实公司战略；对于企业员工骨干，它可以帮助形成系统性的规划和思考平台，指导自己明确目标更有效率地工作，实现业绩的提升；对于创业人士，它能提供一个简明而完整的业务规划，并提示您考虑各种实施细节和风险，以最大程度地防范创业过程中的各种险滩，突破发展瓶颈。

前言

笔者在华为技术有限公司工作二十年，先在研发体系工作多年，然后转向海外市场，常驻海外近十年，回国后在人力资源管理、战略运营、产业生态、政府推广等部门工作，成为华为体系中的一名管理干部。作为华为体系中的奋斗者，笔者一直工作在华为核心业务的最前沿，在技术研发、市场销售、战略运营、人力资源管理及组织管理等领域有着一定的工作经验。
在长期的华为职业生涯中，笔者工作轮换的部门和岗位比较多，以不同角色参与过华为研发体系（IPD）、市场体系（LTC和铁三角）、战略管理流程（BLM和DSTE）和人力资源管理体系（PBC及HRBP制度）的历次重要管理变革和项目推行，对华为管理的变革和提升有着切身体会。
笔者作为华为研发主管转海外市场体系的标杆，曾常驻海外多年，同全球ICT行业的顶级巨头贴身肉搏过，熟悉全球化市场运作，有着国际化的管理视角。同时，笔者也酷爱总结和分享，曾作为华为大学客座教授和顾问，经常给政府各级领导、全球重要客户、优秀企业家和华为内部各级管理者提供咨询服务、授课和开讲座，传播华为的文化价值观、管理理念、流程制度和优秀实践。
华为，作为中国优秀企业的代表，是中国本土商业思想与全球顶级管理实践相结合的产物。从条件简陋的20世纪80年代中后期起步，华为逐步积累起有自身特色的研发和管理能力，并发展成为有全球影响力的商业巨头，其成功有其偶然，更有其善于学习、善于吸收、善于总结的历史必然。
特别是2008年金融危机之后，面临着日益动荡、不确定的商业环境，华为居安思危，从IBM（国际商用机器公司）又引进了先进的BLM进行战略规划及执行管理，并坚持不懈地进行实践和优化，这为华为识别重大战略机会，规避重大风险，持续稳健经营奠定了很好的制度基础。
BLM是由IBM专家团队和哈佛商业院教授，集全球战略管理的精华，联合提炼和发明出来的。BLM经华为从IBM引进并持续实践、改进和优化之后，对华为的稳健发展起到了至关重要的作用。很多中国企业继华为之后，也在不同程度上引进和应用该模型，来指导企业的战略管理实践，在中国企业界引起了非常大的反响。
笔者参加过业界很多专家组织的战略管理研讨会，也研究过市面上众多流行的战略管理书籍，总是感觉或多或少存在着不足，比较普遍的问题是把战略管理简单问题复杂化，或者缺乏可操作性、可执行性。大道至简，战略规划和执行管理，其实并不复杂。我在华为大学给内部各层管理者及各类企业人士授课的实践证明，战略管理这个领域，有清晰脉络、学习方法和操作指引，有一定职业经验的人士，只要认真学习，用心去实践，完全是可以在较短时间内掌握的。
BLM是IBM在美国本土原创，很多术语、理念、工具和实践都带有欧美企业实践的特点，难免有不适用于国内企业之处。另外，其提供的框架和理念，也缺乏一些实际的工具和操作指引，华为在落地过程中，对其有不少的裁剪、补充和优化。
本书所介绍的SDBE领先模型，是笔者在BLM战略框架基础上，根据自己在华为多年的战略规划实践经验，以及在给外部授课、从事咨询工作过程中的研究感悟，系统性地提炼和改良而来的。SDBE领先模型更注重中国企业广泛的适应性和实际执行过程中的可操作性。
SDBE领先模型，它创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、极其注重管理闭环思维的管理框架。对于不同人士，SDBE领先模型具备不同的价值。
对于企业中高层管理人员，它提供了较好的战略规划及牵引平台，指明公司的前进方向和发展节奏；对于中基层主管，它可以帮助进行部门级的战略解码，让他们在执行管理时能专注KPI（关键绩效指标）和关键举措，以更好地落实公司战略；对于企业员工骨干，它可以帮助形成系统性的规划和思考平台，指导自己明确目标，更有效率地去工作，实现工作业绩的提升；对于创业人士，它能提供一个简明而完整的业务规划，并提示您考虑各种实施细节和风险，以最大限度地防范创业过程中的各种险滩，突破发展瓶颈。
经过长时间打磨，并结合给数十家企业、大量管理者的授课和咨询经验，在本书中，笔者把这套实践成功、极具价值的SDBE领先模型及执行管理框架，通过严密的逻辑和架构、领先的方法和理论、翔实的案例和示例，分享给读者。
……

第一章　战略管理概论 /001
1.1　战略管理的概念与华为各时期战略抉择 /002
1.1.1　卓越的战略管理和执行能力是优秀企业的共同特点 /004
1.1.2　1987 生存：在市场竞争中学习，生存是华为第一要务 /005
1.1.3　1997 学习：虔诚地向IBM和行业标杆学习，实现全球经营 /009
1.1.4　2007 进化：土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人区 /013
1.1.5　2017 领导：欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者 /017
1.1.6　企业战略规划的常见原因和时机选择 /024
1.1.7　战略规划的本质：打造核心竞争力，获取超额利润 /027
1.2　战略管理的关键任务和原则 /028
1.2.1　关于战略管理的常见问题和误区 /028
1.2.2　如何落实战略管理的关键任务和要求 /030
1.2.3　尽快跨越战略管理的初级发展阶段 /031
1.2.4　SDBE领先模型的基本工作过程 /034
1.2.5　战略管理的若干原则 /035

第二章　SDBE领先模型 /037
2.1　BLM及其局限性 /038
2.1.1　BLM的由来：IBM触底反弹的战略管理理念结晶 /038
2.1.2　BLM的结构和特点：战略制定与执行联结 /039
2.1.3　BLM的局限性与SDBE领先模型的提出 /041
2.2　SDBE 领先模型及其价值 /043
2.2.1　SDBE 领先模型简介及重要概念剖析 /043
2.2.2　华为SDBE 领先模型的价值和特点 /048

第三章差距分析、标杆管理、领导力和价值观 /051
3.1　差距分析及标杆管理SDBE 领先模型的核心理念，贯穿始终 /052
3.1.1　SDBE 领先模型中差距分析的重要意义 /053
3.1.2　深层次认识差距：理想差距 VS 现实差距 /054
3.1.3　差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点 /055
3.1.4　标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界最佳实践 /059
3.1.5　学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织 /062
3.2　领导力组织执行力的根源的构建和打造 /065
3.2.1　火车快，靠火车头带：领导力对企业的关键作用 /065
3.2.2　领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素 /067
3.2.3　领导力在组织中的三大具体作用 /069
3.2.4　华为干部四力打造坚不可摧的领导力 /072
3.3　价值观的管理和塑造 /075
3.3.1　价值观对企业长治久安的作用 /075
3.3.2　价值观是员工行为的基本准则和指引 /076
3.3.3　构建企业价值观的基本原则 /078
3.3.4　嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强的华为狼文化 /079
3.3.5　选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满亮剑精神 /082

第四章战略规划 /085
4.1　战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜 /086
4.1.1　价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率 /087
4.1.2　战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图 /087
4.1.3　创新组合：如何创新，更有效地缩小差距，实现战略目标 /088
4.1.4　商业设计：指导如何详细进行有效、可行的商业模式设计 /089
4.2　价值洞察：执行五看动作，识别价值变化及发展方向 /089
4.2.1　价值洞察的本质：确保企业经营不出现方向性问题 /089
4.2.2　看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断 /090
4.2.3　看行业：判断行业吸引力和价值链的转移趋势 /094
4.2.4　看客户：细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点 /099
4.2.5　看对手：选定竞争标杆，对主要竞争对手进行画像 /101
4.2.6　看自己：准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐个超越 /104
…………
第八章　企业闭环战略管理的关键因素 /337
8.1　华为认为战略管理应成为各级管理者的核心能力 /338
8.2　过去的成功不是华为未来的可靠向导 /338
8.3　活得久，活得长，华为战略管理的唯一目标 /341
8.4　重视主官作用，用超强的执行力保障战略目标的实现 /343
8.5　华为战略成功的关键：方向大致正确，组织充满活力 /345

第九章　总结篇：战略是关键要素的深刻管理 /349
9.1　实现企业内部各种利益的合理分配 /350
9.2　实现对人性的深刻洞察和有效调动 /353
9.3　注重经营，实现长远和当期的平衡 /356
9.4　面向客户，打造雷厉风行的高绩效组织 /359
9.5　打造战略解码计划执行的高效闭环 /362
后记/369

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