供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 第2版
定 价：89 元
- 作者：刘宝红
- 出版时间：2023/3/1
- ISBN：9787111725916
- 出 版 社：机械工业出版社
- 中图法分类：F252.1
- 页码：243
- 纸张：
- 版次：
- 开本：16(B5)
经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。
这是一本实践者写给实践者看的书。
目录
序言
给读者的话
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /?1
增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱” /?2
【小贴士】从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家 /?6
高增长、高成本的转型出路 /?7
【小贴士】供应链的构成 /?11
【案例】苹果补齐供应链短板 /?12
三管齐下，系统改善供应链绩效 /?16
第一篇
前端防杂：降低复杂度，提高供应链的规模效益 /?21
【案例】从汉王科技看产品的复杂度 /?24
产品复杂度事关企业的战略选择 /?29
【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空 /?31
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /?33
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难以长久 /?36
产品的复杂度是如何来的 /?38
粗放经营，通过“多子多福”来分散风险 /?39
【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影 /?40
没有约束的创新，误把不同当差异化 /?41
市场日趋饱和下，盲目维持高速增长 /?42
【案例】线上转线下，一些想不到的复杂度 /?42
复杂度是由专家出于善意搞出的 /?43
【小贴士】复杂度不能仅怪客户 /?44
从螺丝钉的复杂度看能力短板 /?45
究竟谁对产品复杂度负责 /?48
从产品开发上升到产品管理 /?49
【小贴士】产品管理与专业化 /?50
销售要从接订单上升到管需求 /?51
【小贴士】如何应对定制化需求 /?53
供应链要早期参与需求定义 /?54
【案例】户外灯具的太阳能板 /?56
【小贴士】早期介入后，如何约束供应商的博弈行为 /?60
试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度 /?61
那么多的老产品，出路是什么 /?61
精简老产品，要算什么账 /?63
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简规格型号 /?65
【小贴士】谷歌利用简单法则，招聘顶级人才 /?66
【案例】好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度 /?67
【案例】从供应链角度评估产品复杂度 /?70
产品组合的“鲸鱼曲线” /?72
产品的复杂度控制是个持久战 /?76
通过降低复杂度来降低成本 /?78
【案例】联合技术通过降低复杂度来降低成本 /?78
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /?81
复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始 /?82
【小贴士】供应链降本三台阶也是降低复杂度 /?83
层层收口子，以有限对无限 /?86
【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /?87
第二篇
中间治乱：改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /?89
库存：企业运营的焦点问题 /?90
整体而言，库存是个计划问题 /?94
计划是本土企业的短板 /?95
计划薄弱是个职业经理人问题 /?96
计划薄弱，究竟薄弱在哪里 /?98
没计划，这是计划的首要问题 /?98
没计划，意味着有多个计划 /?99
没计划，助长了借口文化的盛行 /?99
计划并不一定非得多准 /?100
【小贴士】难以预测，并不是说不能计划 /?101
没有计划性，让我们变成劣质客户 /?103
【小贴士】如何从无到有制订一个计划 /?103
计划有多种，相互有关联 /?106
从需求预测开始的“计划链” /?106
销售预测和需求预测不一样 /?109
供应链的三道防线 /?111
需求预测：从数据开始，由判断结束 /?112
需求预测是销售与运营计划的核心 /?116
需求预测的两大核心挑战 /?117
不确定性大，如何避免大错特错 /?119
不能把销售目标当作需求预测 /?119
【小贴士】需求计划的进化史 /?120
群策群力，多人智慧胜一人 /?122
避免“牛鞭效应”造成的多重计划 /?125
【小贴士】为什么采购不能调整需求预测 /?127
避免过激反应，动物本能做计划 /?128
能从数据开始，不能由判断结束 /?129
可重复性高，如何做到精益求精 /?132
批处理，增加了周转周期和库存 /?133
推动信息化，用信息换库存 /?135
ERP要解决的两个根本问题 /?136
【案例】信息化不够，延迟战略没法实施 /?140
【小贴士】先是自动化，后是智能化 /?141
计划不能是一个人的最后一站 /?142
【案例】便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备 /?146
掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型 /?149
公司大了，计划不能再是个兼职职能 /?150
计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车 /?154
设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路” /?155
【案例】交付指标作为计划的“保护伞” /?156
发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足 /?158
专业化，让计划脱离紧急需求的处理 /?160
计划究竟该考核什么 /?163
计划的龙头地位体现在供应链指标上 /?164
对计划的考核要超越准确度本身 /?166
建立层层问责的闭环“责任链” /?169
本篇小结 /?172
【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /?173
第三篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /?175
重资产带来的固定成本最难对付 /?176
重资产运作到了穷途末路 /?178
企业为什么要垂直整合 /?181
能力越低，资产就越重 /?184
重资产也与企业选择有关 /?185
垂直整合的重资产，最终难逃劣质化 /?188
垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力 /?190
业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战 /?192
【案例】三一重工的扩张与收缩 /?194
【小贴士】经济低迷时，重资产的挑战更大 /?196
垂直整合下，重资产成本的三条出路 /?198
【案例】比亚迪：垂直整合模式的得与失 /?200
聚焦核心竞争力，外包非核心业务 /?208
核心竞争力必须满足三个条件 /?209
不要被曾经擅长的所绑架 /?211
旧酒装进新瓶，仍然不是核心竞争力 /?213
选好管好供应商，避免垂直整合重资产 /?215
解开供应商竞合关系的死结 /?217
协作关系的三个必要条件 /?218
对供应商要有选择、有管理 /?222
避免供应商管理的三大误区 /?226
误区一：分权过细，供应商成了“公共草地” /?227
【小贴士】如何约束采购的权力 /?230
误区二：轻选择、重淘汰，不作为的逃避主义 /?232
【小贴士】公司大了，打车App那种方式就不是解决方案 /?234
误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商 /?237
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /?238
本篇小结 /?240
【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /?240
参考文献 /?242
后记 /?243
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