《让学校改革卓有成效：实质性变革的新型伙伴关系》由美国著名智库之一布鲁金斯学会组织出版，由保罗·希尔与詹姆斯·哈维主编，旨在为社会组织参与公立学校变革提供一种新的改革思路。
美国公立学校的变革非常艰难，而美国现行教育行政系统的障碍却使得其改革进程更加步履维艰。在《让学校改革卓有成效：实质性变革的新型伙伴关系》中，六位学者讨论了地方社会组织在公立教育改革中的作用，即便在学区层次难以解决的难题，公立学校也可以在社会组织的帮助下突破重围。《让学校改革卓有成效：实质性变革的新型伙伴关系》提出，各类基金会和民间组织可以建立一些机构，比如新建学校的孵化机构、独立的数据分析中心、负责招聘与培训学校领导者的公私合作机构，还可以找到一些新的资助与管理学校设施的办法。通过这些机构和方法，可以寻找到学校行政管理的缺陷、形成大胆的改革计划、保证改革的顺利实施。
尽管经过了十多年的改革努力，大城市的公立学校系统仍然处于挣扎之中。正是由于认识到这一点，布鲁金斯学会（Brookings Institution）及其布朗教育政策中心（Brown Center of Education Policy）于1997年开始着手为城市的领导者提供更有效的多种新选择。我们将该项工作的目的确定为：为市长、企业以及慈善组织领导者，还有学校董事会和学区负责人提供帮助。布鲁金斯高级客座研究员、华盛顿大学丹尼尔·埃文斯公共事务学院的保罗·希尔教授（Paul T. Hill）领导了这项工作。美国铝业基金会（Alcoa Foundation）、史密斯·理查德森基金会（Smith Rich-ardson Foundation）、皮尤慈善信托基金会（Pew Charitable Trusts）、爱德纳·麦康诺·克拉克基金会（Edna McConnell Clark Foundation）和乔伊斯基金会（Joyce Foundation）共同为此项工作的开展提供所需资金。
这是布鲁金斯学会有关城市公立教育提案的第三本也是最后一本书。我们的第一本书《改善城市学校》（Firing Urban Schools，1998）分析了对城市教育改革提出的战略，包括标准、教师培训、特许学校以及教育券，并指出每一项战略只是针对了城市公立教育必须克服的某一方面的问题。该书得出这样的结论：有效的改革提案必须在加强现有公立学校的同时，要为陷入表现不佳学校的家庭创造可与现有公立学校进行竞争的其他独立选择。
第二本书《举全城之力》（It Takesa City，2000）研究了在当时被认为在学校改进方面取得最大进展的城市所采用的改革提案。该书报告说这些城市的改革战略，没有哪一个是像对外所宣传的那样经过了深入的认真思考，或是得到了很好的实施。当一项改革提案被实施时，一旦对教师和管理者产生的影响引起了对改革的抵制，即使是影响相对较小的改革提案也经常会面临被终止的结果。
《举全城之力》-书得出的结论是，一项能为一座城市的公立教育的整体质量带来变化的改革提案必须结合三个因素：
一奖励良好绩效和惩罚欠佳绩效的刺激因素，包括给予家庭选择权，以使人员和资源能随教学提供者的成功与否得到重新分配；
一对能力的投入，以鼓励能供教育者和家长选择的新办法和想法；
学校行动的自由，对如何使用经费、教师和学生的时间以及教学方法有新想法的人员，可以让其将想法付诸实践；同时也能放弃自己的想法，而尝试在其他地方看到的更好的想法。
该书还得出另一个结论，学校董事会和学区负责人在政治上是如此的脆弱和不稳定，以致无法实施深入且持久的转变。该书提出社区需要具有比教师工会和家长教师协会（PTA）更广泛的选区的新领导结构。它还指出改革需要学区形成的机构性能力——而这一点是很困难的，甚至是不可实现的。《举全城之力》在最后部分提到了将要推出的第三本书。这本书将向城市领导者说明：如何构建能够形成和维系有效改革战略的公民联盟，以及城市如何能够形成改革所需的其他机构性能力。
保罗·希尔（Paul T. Hill），华盛顿大学伊万斯公共事务学院教授、“再造公立教育研究中心”首任主任，主要研究公立中小学的创新型管理模式。希尔教授具有丰富的政策咨询研究经历，早年曾任职于美国国会、美国经济机会办公室，1979年起任职于世界知名政策研究机构兰德公司（The RAND Corporation），先后被聘为教育与人力资源项目主任、华盛顿分部主任、资深研究员，1996年起受美国著名智库布鲁金斯学会（Brookings Institution）邀请担任客座资深研究员。1993年希尔教授进入华盛顿大学工作，曾任伊万斯公共事务学院执行院长。
詹姆士·哈维（JamesH arvey），华盛顿大学伊万斯公共事务学院高级研究员，曾在卡特政府任职，期间参与国家卓越教育委员会《国家处在危险之中》报告的制定工作。
第一章 一次全新的评估：为何改革措施遭遇失败
第二章 对新机构的需要
第三章 市民监督的新能力
第四章 设施问题的解决之道
第五章 新学校的培育基地
第六章 利用教师更替的优势
第七章 寻找、准备和支持学校领导的机构
第八章 对数据能力的再思考
第九章 学校督导团
第十章 走向“第三条道路”
本书撰稿人
译后记
创建支持学校改革的新机构的吸引力之一在于，凭借其独立性，这种机构将能够远离学区政治的压力。波特兰的经验揭示了，这一点说来容易但做起来很难。在波特兰，物色学区负责人、预算危机和劳工骚乱，使得学区的注意力在改革实施初期就偏离了信托机构本身。一些观察者指出，波特兰信托机构在安全这场风波中所面临的困难，主要是由于在学区以外它没有自身的依托和权力基础，例如希尔在第三章描述到的市民监督能力。具有讽刺意味的是，波特兰的改革者有意识地决定避免让信托机构成为一个政治实体（考虑到波特兰对参与“波特兰学校基金会”的学区已拥有强有力的政治制衡，这也就可以理解了），但信托机构的政治力量缺失，使其在面对学区议程陷入预算与官僚政治的泥潭中时，被暂时放在一边无人问津。
最后，对学校设施的重新思考是一件复杂的事情。它涉及有关资产管理的技术性和组织性的错综复杂的问题，还有对于任何一个教育者都很难掌握的投入问题。的确，它要求要有一组具备专业知识的人员参与到信托机构和学区的工作中去，包括教育者、律师、会计、政治家、房产开发商、建筑师、工程管理人员等等。它还要求要考虑教学项目与教学场地的关系，以及学校设施如何与城市活动场地和发展计划相关联；如果考虑到社区依托学校建筑的象征和历史意义，事情就又要复杂许多——对一处历史悠久的校址进行重新开发也许是有经济和教育上的意义，但还是会引起市民和校友的不满。最重要的是，它要求具有开阔视野和改革勇气的学区负责人和学校董事会尝试更多新的想法。
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